Bulletin n° 12 - mai 2014

 


Synthèse de la Table-Ronde « Management interculturel et transmission du sens »

Colloque ISIT « Défis du management et de la communication interculturels », jeudi 22 novembre 2012

Introduction : Nathalie Lorrain, directeur associé chez Itinéraires interculturels

J’ai le plaisir d’accueillir trois collaborateurs, trois responsables d’entreprises, qui ont largement contribué au développement de la compétence interculturelle au cours de ces dernières années. Au cours de cette table-ronde, nous verrons que les formations interculturelles peuvent nous faire parvenir à un développement de la compétence interculturelle. Pour revenir sur ce que disait Mme Coisne dans une précédente intervention, on est vraiment passé d’une attitude positiviste à une attitude constructiviste, ou, en tout cas, on essaie d’y parvenir.
J’ai l’honneur de présider cette table-ronde en tant que dirigeant du cabinet Itinéraires interculturels, un cabinet de conseil et de formation en communication et management interculturels, que j’ai créé il y a 15 ans déjà et qui est partenaire du colloque.
Nous aurons le témoignage de :

    • Sara GALLINARI, Directrice du développement des compétences, RATP Dev.

    • Christine HAMOT, Déléguée Sociétal TOTAL

    • Mohammed ZAKI, Directeur Délégation Russie, TOTAL.

Nous avons décidé lors de ce colloque de vous faire voyager : nous sommes passés par la Chine, nous allons passer par la Russie, demain nous passerons par l’Afrique et par le Japon.


Sara GALLINARI, Directrice du développement des compétences, RATP Dev.

Nathalie Lorrain :
Je vais laisser la parole à Sara Gallinari, directrice du développement des compétences à RATP Dev. Nous partageons avec Sara a une longue histoire en lien avec l’interculturel : j’ai formé Sara à son arrivée en France en tant qu’impatriée, puisque Sara est italienne. Puis Sara a évolué au sein de la société française.

Quel a été l’effet de votre formation interculturelle ? Comment l’avez vous-vécu et que vous a-t-elle apportée ?
Je suis arrivée à Limoges en 2007. Cette formation est arrivée quelques mois après que je me sois installée en France. Je suis arrivée en France par mobilité interne : je travaillais au sein d’une société italienne qui s’appelait Viticino, qui fabriquait des appareillages électriques et dont la maison mère était le groupe Legrand. Je suis passée de Milan à Limoges. J’étais ravie d’arriver en campagne : on m’avait proposé Paris, et j’avais déjà mal vécu mon séjour à Milan qui est une ville très chaotique. Cela n’a pas été sans conséquences. On pourrait penser qu’Italiens et Français sommes proches et nous avons une histoire commune. Surtout dans l’ambiance de travail, nos façons de communiquer, d’agir diffèrent énormément. Le fait de pouvoir prendre un peu de recul, de travailler, de vivre dans la ville, et de faire ensuite la formation interculturelle, quatre mois après mon arrivée, m’a permis de prendre du recul et de formuler des questions. J’avais un peu de vécu, un rapport d’étonnement pour obtenir des réponses.
Français et Italiens sommes vraiment différents. Cela a été une très belle surprise mais heureusement je suis dans la courbe haute de l’adaptation interculturelle : je suis toujours dans la phase de « l’enfant magique »[1], je ne sais pas si on dit la même chose en français.
Je travaille désormais à Paris, depuis un an. Et cela change encore : entre Limoges et Paris, il y a d’autres différences. Depuis, dans toutes les entreprises où j’ai pu travailler en France, je cherche à mettre en œuvre des formations interculturelles, car je me rends compte qu’il y a beaucoup de stéréotypes et de préjugés, de convictions fausses quand on va travailler à l’étranger. Il est vrai qu’il faut avoir un projet de famille pour partir en expatriation. Pour ma part, je suis arrivée en célibataire et cela m’a posé beaucoup moins de problème, je ne rendais de comptes qu’à moi-même. Mais d’autres collègues qui se sont expatriés avec leur famille - et, chez Legrand, nous faisions aussi des formations interculturelles pour les conjoints et pour les enfants à partir d’un certain âge –, cela ne veut pas dire que le conjoint entre temps – qui généralement est la femme – met en suspens sa vie, sa carrière et ses attaches pendant le temps de l’expatriation qui peut durer minimum trois ans, cinq ans, davantage... Il ne faut pas sous-estimer l’importance du conjoint et de la famille : l’expatriation est un projet de vie, et non un simple projet professionnel. Il faut y arriver, si l’on part en famille, avec un appui à 360°.

Nathalie Lorrain : Désormais vous travaillez à RATP Dev. Pour les Français, RATP est souvent identifiée comme une entreprise francilienne, dont on ne mesure pas le développement international. Vous êtes en charge du développement des cadres et vous accordez beaucoup d’importante à cette compétence interculturelle. Comment vous y prenez-vous aujourd’hui à RATP Dev pour mettre en place le développement de cette compétence interculturelle ?
D’abord, je voudrais souligner que l’interculturel n’a pas seulement une dimension internationale : l’interculturel n’est pas toujours lié à la nationalité et à la culture. L’interculturel peut se jouer aussi entre des générations X, Y, Z... et surtout – et c’est le cas pour nous - des cultures d'entreprises différentes.
RATP Dev est une entreprise privée qui a été fondée en 2002 par la RATP. RATP ne peut qu’exploiter sur Paris. RATP Dev a été créée pour pouvoir exploiter d’autres réseaux en dehors de Paris, en Ile de France, en France et à l’étranger. RATP Dev voit un mélange de cultures différentes : des personnes venant de l’EPIC – l’entreprise publique RATP -, d’autres venant de l'externe, qui ont été embauchées, et d’autres venant de la concurrence.
En 2011, l’opération « Jets » a vu la cession de 25% de la participation que nous avions dans Transdev en échange d’effectifs ; cette opération a concrètement triplé l’effectif de RAPT Dev en une nuit. Nous avons donc récupéré des filiales qui chacune avait son logo, sa marque, son identité culturelle, toutes mélangées. Aujourd’hui nous continuons à nous développer soit par le rachat d’entreprises, soit par des appels d’offre. A chaque fois, nous arrivons avec notre management mais les équipes restent très locales, et parfois elles ne savent même pas que la maison-mère s’appelle RATP. Par exemple, si vous avez été à Londres, vous avez pris les bus rouges, sur lesquels est parfois écrit « London United », avec l’estampille du logo de RATP. A Florence, le tramway est exploité par RATP Dev ; mais les usagers ne le savent pas, les opérateurs souvent l’ignorent aussi, car ce sont des personnes qui travaillent au niveau local.
Aujourd’hui, RATP Dev travaille beaucoup avec l'Asie et le Maghreb. Pour la première fois, nous cherchons à mettre en place des formations pour des personnes qui partent en expatriation, souvent seules. Ces personnes ont de grandes capacités techniques ; ce sont des ingénieurs chargés de l’exploitation mais la plupart d’entre eux n’ont jamais pris un avion – sans parler de quitter la France. Quand j’ai proposé des formations interculturelles pour la première fois, pour des activités que nous avons en Algérie, on m’a répondu : « Ce n’est pas la peine, on y parle français ». Cela m’a un peu surprise, car je connais l’histoire de la France en Algérie, et il y a peut-être d’autres choses sur lesquelles cela vaut la peine de réfléchir.
J’ai désormais des demandes de la part des collaborateurs : les premiers expatriés, notamment dans certaines villes, reviennent vers moi en me disant : « ce n’est pas tellement la situation que nous avions envisagée, pourriez-vous nous donner un peu de soutien ? ».
RATP Dev va mettre en place des formations de deux jours à Paris, avant le départ en expatriation, ou sur place. Ces formations seront mises en œuvre pour les personnes qui partent en expatriation ou en mission de longue durée, avec leur conjoints, et pour leurs enfants à partir de 14 ans. Ces formations comprendront une partie sur les questions de sécurité en général et par rapport à certains pays.

Nathalie Lorrain :
C’est en effet une évolution des formations interculturelles, où l’on intègre désormais un volet sûreté. Finalement, la sûreté est fortement liée à la culture locale. Dans les formations interculturelles, l’accent est mis sur « assurer sa sûreté face à certains comportements ». Une question typique est par exemple : doit-on prendre l’ascenseur avec une femme dans un pays du monde arabo-musulman pour éviter de se retrouver en situation difficile ? Peut-on apporter de l’alcool dans certains pays ? Quelles sont les conséquences ? C’est plus léger de donner ces informations lors d’une formation interculturelle que de faire une formation complète sur la sûreté, qui parfois peut créer de la psychose chez les collaborateurs.

Questions :

Quel était votre rapport d'étonnement à Limoges en tant qu’Italienne ? Car la question de l’interculturel nous renvoie à notre propre culture. Et quand on doit former des Chinois à la culture française, c’est très difficile. Par exemple, j’essaie de leur expliquer pourquoi nous faisons des manifestations et des grèves – ce que les Chinois ne comprennent pas du tout -, et cela les intéresse peu. Car ce qui intéresse les Chinois, ce n’est pas tant le pourquoi que le comment. Ils me demandent ainsi : « comment se faire des amis en France ? » Et je suis incapable de leur répondre. J’aimerais bien savoir ce qui vous a étonné en tant qu’italienne, et ce que vous avez appris dans la formation à la culture française, ce qui vous a donné des clés.
La chose qui m’a le plus surprise : le premier jour, je suis arrivé au bureau, je me suis assise à mon fauteuil et j’ai commencé à travailler. Après j’ai vu que les gens faisaient le « défilé des bureaux » et la bise. Chez nous, en Italie, il est inconcevable de se serrer la main tous les jours : on ne se sert la main que quand on fait connaissance et normalement, on ne va voir quelqu’un dans son bureau que lorsqu’on a à lui demander quelque chose. C’est une marque de politesse : on ne veut pas déranger quelqu’un pendant qu’il travaille. Et il est inconcevable de faire la bise à mon chef. A Limoges, tout le monde se tutoie et s’appelle par son prénom. En Italie, on m’appelle « Gallinari » ou à la limite dotoressa, mais jamais on n’oserait s’adresser à moi par mon prénom, c’est trop intime. Et avec une personne que je ne connais pas trop, je l’appellerais dotor et je prendrais des informations pour savoir s’il est médecin ou ingénieur, un peu comme en Allemagne. Et normalement, en Italie, on se vouvoie.
J’ai aussi été étonnée par le nombre de réunions dans le cadre professionnel. Mes collègues chinois me disaient : « En Chine, on fait une réunion pour sortir avec une décision : une réunion sert à prendre une décision ; en France, on fait une réunion et on sort avec une date pour la prochaine réunion ».
Par ailleurs, chez nous, un proverbe dit : « Ubi maior minor cessat », ce qui signifie : « quand le chef parle, le reste de la pyramide s'adapte. Si mon chef est à cette table, c’est lui qui parle et moi, soit je ne suis pas là, soit jamais je ne pourrais contredire ce qu’il dit. On convient d’une ligne de conduite avant : on ne se contredit pas en réunion. On va en réunion avec une ligne commune pour la direction ou le service. En France, j’ai vu des collaborateurs « rentrer dans les plumes » de leur chef ; en Italie, on le fait une fois, normalement on ne le fait pas deux fois.
Nous autres Italiens avons une forme de communication très directe : je regarde droit dans les yeux et j’ai une distance moindre par rapport à un Français quand je discute. Pour exprimer quelque chose en bien ou en mal, je l’exprime de façon directe, sans détour. Nous sommes alors perçus comme impolis, ou très directs. Au contraire, j’avais une discussion vive avec une collègue ; elle tournait la tête de l’autre côté, elle écrivait à l’ordinateur en parlant très vite. Cela m’énervait car je ne voyais pas sa bouche et je ne comprenais pas ce qu’elle disait et surtout, elle ne me regardait pas dans les yeux, et pour moi, c’est un manque de respect. Et je lui ai dit. Après, étant celle en position « d’invitée », il fallait que je m’y fasse.
De même, les retours ne sont pas donnés de manière directe, il faut les interpréter et savoir lire entre les lignes. J’ai appris à mettre les formes, une capacité personnelle insoupçonnée. Vous m’entendez parler en français de façon plutôt spontanée, mais je ne comprends pas forcément toutes les nuances. Les mots n'ont ni la même signification, ni le même poids selon les cultures, même quand ils veulent dire la même chose. Je peux m’exprimer et dire un mot qui pour vous serait plutôt fort, alors qu’en Italie, ce serait un mot de tous les jours. Et on ne peut pas le savoir. Ma mère me disait toujours : « les yeux bien ouverts et la bouche bien fermée », pour voir comment font les autres et les imiter en conséquence, poser des questions. J’en parle tous les jours avec mon conjoint qui est français et qui a une équipe italienne à gérer. Je lui donne des petites astuces.


Christine HAMOT, Déléguée sociétal, ancienne Chef de projet formation interculturelle, TOTAL

Nathalie Lorrain :
Je vais donner la parole à Christine Hamot, qui depuis quelques semaines est déléguée sociétale, mais qui auparavant était chargée des formations en management interculturel chez Total. La passerelle entre ces deux fonctions est évidente : la responsabilité sociale de l’entreprise et l’interculturel sont fortement liés dans la mondialisation. Christine va nous présenter ce qui se faisait chez Total au sein du département formations interculturelles. Et nous donnerons ensuite la parole à Mohamed Zaki qui va nous exposer ce qui a été réalisé en matière de formations interculturelles pour la filiale de Total en Russie et pour tous les accords entre Total et des sociétés russes.

Christine Hamot :
Je suis heureuse de représenter la Direction Formation Groupe, pour présenter les formations interculturelles chez Total. Total a un fort engagement sur ce sujet, ne serait-ce que par son organisation. Rares sont les entreprises qui bénéficient d'une cellule dédiée à l’interculturel : chez Total, trois personnes sont dédiées à ces sujets. Nous n’avons pas trouvé d’autres entreprises avec une organisation similaire. C’est emblématique de l’engagement du Groupe sur ce sujet : un responsable de département, un chef de projet et un contrat de professionnalisation travaillent à temps plein sur le déploiement de ces formations. La direction formation Groupe est placée au niveau corporate, au niveau de la Holding, et déploie les formations pour l’ensemble des branches du groupe. Il faut donc une importante « puissance de feu » pour répondre à l’échelle du Groupe à tous les besoins, qui sont énormes, comme vous pouvez l’imaginer.
La formation interculturelle est un vaste sujet, qui existe depuis longtemps chez Total. Ghislaine Desmet-Marchant m’a accueillie au sein du département lorsqu’elle en était responsable. Depuis les formations ont beaucoup évolué : nous avons continué à beaucoup développer les aspects « expatriation », mais nous allons de plus en plus vers des aspects « management ». Les entreprises sont un lieu extraordinaire de coopération interculturelle : les contextes professionnels sont peut-être les situations les plus privilégiées pour essayer de s’ajuster avec des personnes d’autres cultures. Les équipes rencontrent de nombreuses difficultés, nous travaillons sur de très gros projets, avec des difficultés techniques tous les jours et il faut vraiment les surmonter. Cela contribue beaucoup à l’essor des formations.
Ghislaine Desmet-Marchant disait que l’interculturel, c’est acquis ; or je rencontre encore des obstacles, sinon des oppositions, ou du moins des réflexions de deux ordres :

    • Nous sommes dans une culture occidentale rationnelle. Et au sein de l’entreprise Total, nous sommes très fortement marqués par la culture ingénieur. Il y a quand même un postulat implicite d’une rationalisation qui s’appliquerait à tous les hommes. Les relations fonctionnelles autour des objectifs à atteindre suffisent à balayer les différences, et c’est la tâche qui fait le lien.

    • Le renforcement des stéréotypes : « vos formations renforcent les stéréotypes. Vous dites en formation : les Français sont comme cela, les Italiens sont comme cela ». Bien entendu, tout l’objectif des formations et tout ce qu’on demande aux consultants, c’est de nous aider à montrer qu’on va bien au-delà : loin de renforcer les stéréotypes, on donne des clés de compréhension. Les outils ne sont pas là pour figer les caractéristiques culturelles mais au contraire pour les dépasser et pour obtenir des leviers d’efficacité.

L'un des axes majeurs de la cellule interculturelle de Total est un axe pratique : il est constitué d’études de cas tirées du contexte professionnel, et d’éléments théoriques pour relire ces pratiques et ces situations, dans un contexte plus large qui est celui de la culture. Il n’y a pas de modèle absolu pour décoder les cultures, il n’y a pas de recettes : je n’aime pas beaucoup quand on me demande de donner la douzaine de « do and don’t », « dites-nous comment faire », car c’est un peu plus subtil que cela. On le fait aussi parce que c’est demandé, mais notre objectif est d’aller beaucoup plus loin, de dépasser le simple stade de la description des caractéristiques nationales et de la comparaison des cultures nationales, et surtout de dépasser la catégorisation selon des caractéristiques négatives et positives. Chacun a tendance à penser que ses caractéristiques personnelles sont les bonnes et que celles de l’autre sont moins bonnes, avec un jeu de miroir infini, dont il faut sortir. Nous utilisons différents outils et grilles, auxquels nous sommes attachés car ils sont fiables et pertinents. Nous essayons de les croiser, de les affiner et d’arriver à décrypter des situations de façon vraiment utile pour les collaborateurs.

Chez Total, l’offre de formation est structurée autour de trois axes :

    • Sensibilisation : via un module de e-learning « s’ouvrir à la culture de l’autre » en accès libre et gratuit à tous les collaborateurs du groupe sur une plateforme interne ;

    • Expatriation : des stages « Vivre et travailler en… » proposés de façon systématique à l’expatrié et au conjoint ;

    • Management : des stages « Coopérer avec » dédiés à une cible plus business, destinés aux managers, aux équipes projets, aux négociateurs, aux juristes… sur des problématiques professionnelles et sur une culture cible.

Quelques chiffres :
Pour vous donner une idée de la volumétrie de notre activité. En 2011, nous avons dénombré 162 sessions, dont 25 % déployées à l’international, soit 1 200 personnes formées, dont 30 % d’internationaux. 52 pays sont couverts et nous continuons à proposer régulièrement de nouvelles destinations pour suivre les projets du Groupe. Nous sommes complètement collés à l’actualité du Groupe : nous faisons une veille pour repérer où Total prend pied, où nous avons de nouveaux permis, où se développent de nouveaux business… et nous déployons de nouvelles formations pour accompagner les équipes.
Pour caractériser l’offre de formations, je soulignerai une très forte montée en puissance, tant au plan quantitatif que qualitatif : tous les contenus sont, si ce n’est sur mesure, du moins adaptés autant que possible au contexte spécifique de l’entité, de la filiale ou du projet. Nous travaillons en coopération avec des Délégués Pays qui nous aident à valider les contenus et à être au plus près des business.
C’est un défi permanent, car il faut trouver des profils, des ressources, des consultants qui soient capables d’avoir à la fois la connaissance des fondamentaux interculturels, de l’entreprise, du monde de l’entreprise, qui est un monde très différent du monde académique ou du monde de la recherche. Et ces consultants doivent avoir des qualités pédagogiques : pour transférer un savoir-faire, il ne suffit pas d’avoir bourlingué, d’avoir travaillé vingt ans en chine, il faut aussi savoir transférer son expertise, son expérience, son savoir-faire, à des groupes qui sont parfois de dix, douze, voir quatorze personnes ; et c’est un public exigeant, critique, qui a beaucoup de pression, qui a une forte demande. Et si on peut offrir un produit de qualité, lorsqu’on offre un consultant ou un stage de qualité, alors c’est formidable : le bouche-à-oreille marche, la demande arrive, et nous avons encore un champ d’expansion infini à l’échelle du Groupe. Je voudrais remercier les consultants qui sont dans la salle, parce qu’on leur demande beaucoup et qu’ils s’en sortent vraiment bien.

La Russie : un pays emblématique des différences culturelles :
Pour faire la transition, je voudrais faire un focus sur un pays qui nous est cher, sur lequel nous avons beaucoup travaillé, la Russie. C’est pour cela que j’ai demandé à Mohammed de bien vouloir intervenir aujourd’hui. Pourquoi la Russie ? Cela a été des enjeux techniques, professionnels très importants pour les équipes. Et c’est emblématique des différences culturelles et des difficultés que cela peut entraîner. La Russie est un pays de démesure, de tous les extrêmes, historiques, géographiques, climatiques ; c’est un pays très fascinant. Ce qui était très intéressant, c’est que les Français abordaient les Russes comme s’ils étaient des Européens – je le souligne d’autant plus facilement que je les ai abordés de la même façon -, or les Russes ne sont pas asiatiques, ils ne sont pas européens, ils sont eux-mêmes, ils sont russes. Il y a eu beaucoup d’incompréhensions, beaucoup de questions. J’ai noté quelques items d’une comparaison France-Russie du point de vue des Français :

    • rapport de force permanent, fierté nationaliste [côté russe] versus culture du consensus et recherche du compromis [côté français] ;

    • culture autoritaire, sens hiérarchique, culture de la sanction, versus culture de l’autonomie et de la responsabilisation ;

    • cloisonnement, fonctionnement en silo versus transversalité

    • importance des liens personnels en dehors du bureau versus séparation vie professionnelle-vie privée.

On est exactement à l’opposé, avec des verbatims : « les choses n’avancent pas », « on se demande s’ils veulent de nous », « c’est le pays le plus difficile que j’ai connu », etc. Donc de vrais enjeux de formation, qui sont corrélés à des enjeux métiers très importants, en particulier du fait des caractéristiques opérationnelles – Mohammed pourra en parler - : en effet, en Russie, nous opérons beaucoup en tant que « operating company » (opco), et cela démultiplie la complexité car on n’est plus chez Total, on est vraiment « chez les Russes ».


Mohammed ZAKI, Délégué Russie, Total

Nathalie Lorrain :
La parole est maintenant à Mohammed Zaki. Je crois qu’on peut dire de la Russie ce qu’on a dit sur la Chine : ça ne fonctionne pas du tout comme en France.
Je voudrais souligner que pour le développement de cette compétence interculturelle, nous avons chez Total vraiment l’appui des directions pays, des directions opérationnelles, qui s’investissent beaucoup dans les programmes de formations interculturelles, dans les contenu, dans tous les apports qu’on peut avoir pour nous aider à mettre en place ces formations.

Le contexte de l’implantation en Russie :
Je vais essayer de planter le décor, le contexte de ce que nous faisons en Russie. Ce contexte est important pour les personnes de chez Total qui travaillent en Russie. Comprendre globalement ce qui se passe dans le pays et ce qu’on doit faire en tant que compagnie est essentiel. J’expliquerai ensuite pourquoi ce stage de formation a été très utile pour les collaborateurs de Total en Russie et le retour que j’ai eu des personnes qui ont suivi le stage.
Parler de la Russie, pour quelqu’un qui fait partie de l’exploration/production, la Russie est un géant. Elle produit :

    • 10 000 barils/jour de pétrole, soit quasiment le même niveau que l'Arabie Saoudite (premier producteur mondial) ;

    • 10 millions de barils/jour de gaz, soit le premier ou le deuxième producteur de gaz du monde, devant ou derrière les États-Unis. C’est un géant toutes catégories, au niveau de la production, et encore plus au niveau des réserves, c’est-à-dire de la production future. La Russie concentre 7% des réserves mondiales de pétrole et 21% des réserves mondiales de gaz. Voilà le terrain de chasse pour une compagnie d’exploration/production qui est intéressée.

Nous regardons toujours ce que font nos concurrents dans ce pays. Le principal concurrent de Total est British Petroleum, qui a pris des initiatives depuis un certain nombre d’années, à des moments où le pays venait de s’ouvrir et les risques étaient encore plus importants ; ils ont fait un pari qui a été réussi pendant toute une période, et ils ont su rebondir. Aujourd’hui, BP a l’équivalent d’un million de barils/jour de production sur les 4 millions de barils/jour qu’il produit globalement. La part de la Russie chez BP est donc importante, entre 20 et 25% de sa production.
Notre deuxième grand concurrent en Russie, Shell, détient autour de 8-9 % des parts. Enfin, Exxon a une position faible en pourcentage, car sa production globale est très importante, mais il est train de bâtir une position importante avec des compagnies russes, et c’est un concurrent qui comptera sur le marché russe.
Dans ce contexte, l’analyse du monde fait apparaître des régions où il y a beaucoup de pétrole et de gaz, il faut que nous soyons présents. Si nos concurrents ont pris des positions, nous devons être sur les terrains les plus fertiles, mieux positionnés et faire mieux qu’eux sur ces parties. Nous avons commencé très tôt avec un petit champ appelé Kharyaga, qui était une tête de pont sur la Russie, pour comprendre le pays et pouvoir nous développer. En 2006, un accord important a été signé avec Gazprom, la grande compagnie d'État gazière, puis en 2010 un autre accord avec Novatec : ce dernier accord a permis d'intégrer le capital de la société et de prendre une position minoritaire dans l'un des grands champs à développer à Yamal. Ces choix stratégiques se sont focalisés sur les sujets riches du point de vue technologique : off shore, gaz liquéfié, sujets sur lesquels la Russie n'a pas développé ses compétences, parce qu’elle n’en avait pas eu besoin ces dernières années. Il y avait donc un écart entre ce que la Russie avait besoin de faire et ce qu’elle devait faire d’elle-même ; et nous avions une compétence que nous pouvions offrir. C’est ainsi que nous sommes entrés en Russie ; c’était très important pour Total de rentrer en Russie et d’y réussir.

Les ressources :
Pour réussir son entrée en Russie, il convient de tirer profit de deux ressources : la ressource humaine et la ressource financière. En tant qu’ingénieur, j’aime résoudre des problèmes et au sein de Total, nous avons de nombreux ingénieurs qui ont plaisir à résoudre les problèmes. Quand on leur demande d’aller travailler en Russie, il y a des problèmes importants à résoudre, mais personne ne peut le faire seul. Il est crucial de savoir travailler au sein d'équipes avec des personnes différentes, qui ont des compétences différentes, et des préjugés, des aspects culturels très différents. Naturellement, pour pouvoir réussir en Russie ou dans un autre pays, il était important que nos collaborateurs disposent d'outils pour pouvoir comprendre les autres et pouvoir travailler en équipe pour obtenir les résultats. Nous nous en sommes rendu compte très vite, suite aux premiers retours concernant les premières difficultés. Le schéma s’est établi à partir des retours sur expérience, en capitalisant sur le témoignage des premières personnes parties sur le territoire russe, ce qui a aidé à former les personnes qui devaient partir ensuite travailler en Russie. Nous avons une démarche cohérente, logique, pour pouvoir convaincre les gens qu’on détache en Russie, de l’importance, pour réussir dans leurs tâches et faire ce qu’ils aiment faire, de tenir compte de plusieurs aspects dont cet aspect interculturel.


Questions

Nathalie Lorrain :
Vous avez dit une chose importante : nous avons eu des retours par rapport aux personnes qui avaient été formées, et nous avons beaucoup capitalisé sur l’expérience des personnes rentrées de Russie ou encore en Russie. Cette capitalisation d’expérience est un des axes de travail pour le développement de la compétence interculturelle, qui va permettre que cette compétence interculturelle devienne transversale au sein de l’entreprise. C’est aussi une évolution assez notable dans le monde de l’entreprise.

Q : Sophie de Puybaudet :
Quel impact ces formations ont-elles sur les personnes formées chez Total ? Que se passe-t-il au retour ? Comment est valorisé ce que les ingénieurs ont acquis sur place ? Vos formations interculturelles préparent les personnes à s’ouvrir sur les compétences, l’expérience. Au retour, est-il possible d’utiliser ce qui a été appris, de le valoriser et le transmettre ?

R : Mohammed Zaki :
A leur retour, nous disposons d’un temps avec les expatriés pour qu’ils expliquent ce qui a fonctionné ou pas pendant leur expatriation, quelle a été leur démarche pour résoudre les problèmes auxquels on ne s’attendait pas à priori. Nous pouvons ainsi capitaliser sur leurs acquis. Pour la personne expatriée elle-même, c’est un principe de fonctionnement au sein de Total : en passant trois ans dans chacune des filiales, les ingénieurs bâtissent eux même leurs compétences et élargissent leurs capacités à travailler dans des environnements différents et à résoudre des problèmes de plus en plus complexes, de manière de plus en plus efficace et intelligente.

R : Nathalie Lorrain :
Je voudrais également répondre à votre question sur la capitalisation sur un retour d’expérience. Lorsqu’une expérience a été difficile, comme c’est le cas pour la Russie, le fait d'écouter la personne sur son expérience va déjà être un moyen pour elle d'évacuer tous ces expériences difficiles qu’elle a pu vivre.

Q : Sophie de Puybaudet :
En général, beaucoup de moyens sont mis en place pour partir, pour s’ouvrir, pour se former à l’interculturel, mais peu au retour, à part effectivement écouter les personnes. L’idée souvent répandue est qu’une entreprise expatrie et que les gens ensuite se débrouillent. Comment mieux valoriser ces carrières à l’international ? Y-a-t-il une sensibilisation particulière chez Total ?

R : Christine Hamot :
Si c’est de l’aide au retour dont vous parlez, dans la mesure où le retour peut faire difficulté, c’était quelque chose de très prégnant il y a quelques années parce que les expatriés partaient très longtemps, parfois 5, 6, 7 ou 8 ans, voir 10 ans en expatriation, avant de revenir au siège ; certains revenaient très peu au siège. Le retour posait problème car les personnes avaient vraiment du mal à se réadapter à la culture du siège, même à la vie en France tout simplement. Les familles ne s’adaptaient plus du tout. Maintenant les personnes partent trois ans en expatriation. Après trois ans, il y a un petit temps de réadaptation, mais il n’y a pas vraiment de choc culturel à retrouver la France.
Pour ce qui est de l'évolution de carrière, l’expatriation est extrêmement valorisée dans l’entreprise. Pour faire carrière, il faut partir en expatriation. Très souvent, les belles carrières qui se construisent au sein du groupe sont des carrières qui reconnaissent le temps passé à l’international ; on sait que c’est difficile. Les pays où l’on va chercher le pétrole ne sont vraiment pas les pays les plus attractifs : quand on dit Russie, ce n’est pas seulement Moscou, c’est aussi le fond de la Sibérie ; au Nigeria, on vit dans des compounds. Les expatriés font beaucoup d’efforts et de sacrifices en termes de vie professionnelle et de vie personnelle, mais ils acquièrent beaucoup en termes de vie professionnelle et c’est valorisé en termes de carrière. Si vous ne faites pas du tout d’expatriation, vous avez moins de perspectives de carrière que si vous êtes mobile.

Q : Louis-Marie Clouet :
Le plus difficile est sans doute de comprendre ou de se détacher de sa propre culture. Avez-vous des formations « Bien travailler avec les Français » ? Et pour des Français ?

R : Christine Hamot :
Nous proposons un stage de deux jours, « Living and working in France » qui accueille tous les internationaux envoyés par les filiales, et qui viennent passer un à trois ans en France. Nous avons les expatriés qui partent partout dans le monde, mais nous avons aussi les internationaux, les impatriés qui arrivent et viennent vivre et travailler en France. Mais nous n’avons pas de stage «Travailler en France pour les Français » !

Q :
Je travaille depuis dix ans en Suisse. Les Suisses adorent les Français, du moins un certain nombre de choses, mais il y a un certain nombre de choses qu’ils nous reprochent : ne pas être ponctuel, etc. Assez rapidement, ils ont leurs préjugés, et assez rapidement, si vous arrivez en retard à la première réunion, vous êtes catalogué comme un Français « traditionnel » qui n’arrive pas à l’heure, qui ne commence pas ses réunions à l’heure, ne conclut pas ses réunions. Sensibilisez-vous les Français à la façon dont ils sont perçus dans le pays d'accueil ? et à être très vigilants à ne pas tomber dans leurs travers habituels ?

R : Christine Hamot :
Dans toutes les sessions, nous proposons un temps appelé : « Comment nous voyons l’autre et comment l’autre nous voit ». C’est systématique quelle que soit la formation et quel que soit le consultant ; quelle que soit la destination. Que ce soit un « vivre et travailler en Angola » ou « Coopérer avec les Chinois », il y a un temps « jeu de miroir », « regards croisés » ou perceptions croisées. C’est un jeu pédagogique avec des post-it : vous n’avez jamais mis les pieds en Angola, vous n’avez jamais travaillé avec les Chinois, quelles sont vos impressions ? Comment les ressentez-vous ? Quels sont les mots qui vous viennent à l’esprit ? On travaille alors sur les stéréotypes. Et après, on fait l’inverse : le consultant explique comment sont vus les Français.
Comment les Français sont-ils perçus ? Il y a un substrat commun, avec quelques grandes caractéristiques qui ressortent toutes cultures confondues L’arrogance : nous sommes perçus comme une culture très arrogante. Que met-on derrière ce mot « arrogant » ? Nous sommes tous l’arrogant de quelqu’un d’autre, mais le Français est arrogant. L’Italien est charmeur, le Russe est entêté… Si on fait le jeu des stéréotypes, le Français est arrogant.

R : Sara Gallinari :
Je souhaiterais rebondir sur cette question d’arrogance. Pour vous connaître un peu mieux maintenant, il y a des raisons, j’ai compris pourquoi. Ce n’est pas de l’arrogance. Un exemple très concret : les Italiens parlent peu français, sauf à Milan car nous avons eu une histoire particulière, en Italie du Sud, on ne parle pas Français. A chaque fois qu'un collègue italien vient en France, il arrive ici et dit « Good morning ». Le Français, où qu’il aille dans le monde, dit toujours : « Bonjour ». Dans certaines cultures, les gens peuvent se dire : « nous ne sommes pas une ancienne colonie française, donc quand vous venez chez nous, parlez en anglais ». Mais je ne le vois pas comme de l’arrogance. Je connais un peu votre histoire : pendant longtemps, vous avez été en quelque sorte les patrons du monde, avec Louis XIV, la grandeur, la Renaissance, les Lumières, Voltaire, il y a de quoi. Il y a aussi un effet de miroir, car dans votre histoire, vous vous posez certaines questions : par exemple sur le colonialisme, etc. En tant qu’italienne, je ne vois pas cette caractéristique [l’arrogance] de façon si poussée, si ce n’est parfois cette réticence à parler des langues étrangères autre que le français.
Vous jouez aussi beaucoup sur la provocation : c’est votre sens de l’humour. Et le sens de l’humour est un piège à l’étranger : si on ne connaît par la culture de l’autre personne, on ne rit pas forcément sur les mêmes choses. Lors de la coupe du monde de football, j’étais en France quand l’Italie a gagné, et la première chose qu’on m’a dit lors que je suis arrivée au bureau avec l’écharpe de l’Italie : « ah, mais vous avez triché ! ». Ne jamais dire à un Italien qu’il a triché dans un match de football, parce que c’est très dangereux. Quand vous allez à l’étranger, méfiez-vous du sens de l’humour.

Q : Mme Mikhaïlova :
Il ne faut jamais faire de l’humour avec les Russes. Je suis consultante sur les pays de l’Est, Russie, Ukraine, pour des entreprises comme Auchan, Carrefour, qui se sont installées dans ce pays. Mais je n’ai jamais osé entrer dans le secteur pétrolier. Parce que justement les stéréotypes dans ce secteur et tout ce que je peux développer pour d’autres secteurs ne fonctionnent pas dans ce secteur-là. Avez-vous rencontré des différences entre ce secteur et les autres secteurs d’activité en Russie ? Cela peut aider pour aller au-delà des stéréotypes dans ce secteur.

R : Mohammed Zaki :
Travailler avec Gazprom ou les filiales de Gazprom est une chose, travailler avec Novatek est encore autre chose. Pour vous donner une référence, en France quand quelqu’un travaille avec EDF, qui est une grande compagnie avec une culture d’entreprise très forte, il y a une manière de travailler avec eux. Ce n’est pas la même chose que lorsqu’on travaille avec Sanofi, une compagnie plus jeune qui est née par plusieurs fusions, qui a une très grande ouverture vers l’étranger, qui est d’une certaine manière plus proche de ce qu’on pourrait trouver dans une compagnie internationale.
En Russie, c’est presque deux mondes et deux univers différents : l’univers de Gazprom, c’est Gazprom. Je ne connais pas bien Rosneft, mais les personnes qui ont travaillé avec Rosneft m’ont dit que c’est très différent de Gazprom.
Dans le secteur de l’exploration/production, je crois qu’il y a beaucoup de grandes sociétés aux cultures qui sont très différentes les unes des autres, avec une très grande variété. Je ne peux pas comparer des entreprises comme Renault ou Citroën avec EDF, car je ne les connais pas, mais je ne sais pas si on peut trouver des points communs à toutes les entreprises russes dans l’exploration/production.

Q :
Vous avez beaucoup parlé d'interculturalité entre les différentes cultures. Il est aussi possible de se distancer de la catégorisation d'Hofstede et de considérer la communication comme intersubjective. Ne s'agit-il pas d'une dynamique de co-construction ?

R : Christine Hamot :
Tout à fait. Les outils que nous utilisons sont incontournables du point de vue de la sensibilisation. Ils constituent une grille de lecture pour les managers et donnent des repères fiables. Mais il faut savoir jouer avec sans s'y cantonner.

Q :
Il me semble essentiel d'amener le collaborateur à réfléchir sur son rapport à l'autre et son rapport à lui-même, pour s'ouvrir à l'interculturel. La technique du MBTI peut être utile à ce titre. Plutôt que de se figer sur la culture, ne convient-il pas de s'ouvrir à la différence ?

R : Christine Hamot :
C’est un sujet qui a aujourd’hui acquis sa légitimité. Il a fallu déployer beaucoup d’énergie pour qu’il en soit ainsi, du fait de contraintes opérationnelles énormes. A ce titre, participer à une journée en séminaire de formation à l’interculturel représente déjà beaucoup. Tout ce dont vous parlez nécessite un accompagnement sur la durée.

Q :
Les compétences humaines sont-elles plus importantes qu’il y a quelques années ?

R : Christine Hamot :
En effet, nous prenons plus en compte ces compétences pour une expatriation. Certains collaborateurs ne sont pas prêts à partir malgré leurs compétences techniques.

Q :
Les Français s'intéressent beaucoup à l'interculturel. Est-ce le cas des autres nationalités ? Par exemple, on dénombre cinquante diplomates anglais en Inde, or seulement un d'entre eux parle hindi. Dans ce contexte, les formations linguistiques sont obligatoires depuis peu...

R : Sara Gallinari :
L’interculturel est bien sûr porté par la langue. L’italien n'est parlé qu'en Italie, mais les Italiens étant un peuple de migrants, ils ont toujours cherché à s’adapter à la culture et à s'intégrer.

Q :
Existe-t-il des entreprises complètement interculturelles ? Auquel cas présentent-elles moins ce besoin de formation ? Par exemple, au sein de l’Union Européenne il existe très peu de formations à l’interculturel, mais aussi très peu de conflits entre cultures. En est-on aux balbutiements du management interculturel, et est ce qu’un jour les entreprises seront véritablement interculturelles ?

R : Christine Hamot :
Chez Total, il est nécessaire de compter des expatriés qui comprennent la culture de l’autre. La filiale n’est plus un terrain conquis et il faut se faire accepter. Nous prônons la Total Attitude, une démarche de respect, d’écoute et de dialogue, qui sont les valeurs constitutives du groupe. Les exigences et les attentes vis à vis des expatriés sont très grandes, et parallèlement les pays dans lesquels Total est implanté souhaitent que les Français s’intéressent à eux.



 1 - Une phase de « lune de miel », NDLR.  [retour]

 

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