Bulletin n° 12 - mai 2014

 


Manager par l’Harmonie et la Voie du Milieu ? Le challenge des entreprises occidentales en Chine

Chloé Ascensio, Dominique Rey

RÉSUMÉ

Fait majeur de la mondialisation, la rencontre entre la Chine et l’Occident constitue une situation historique rare. Une rencontre passionnante mais qui, en termes de management interculturel, pose à l’évidence des problèmes d’ajustement redoutables.
Les entreprises occidentales implantées en Chine sont en première ligne de cette rencontre interculturelle largement inédite. Or l’importance des difficultés et dysfonctionnements qu’elles rencontrent - du fait des différences des cultures - est attestée par l’ensemble des professionnels, managers et dirigeants témoins et acteurs de cette rencontre.
Dans ces conditions, quels modèles et pratiques de management et de GRH proposer aux entreprises occidentales implantées en Chine, pour résoudre ces manques d’ajustement qu’elles constatent quotidiennement dans leurs opérations en Chine ? Comment faire avancer la réflexion sur les comportements et les modes de délégation et d’encadrement en contexte chinois, et avce quelle approche méthodologique ?
Or ni en Chine, où la notion de management reste encore largement tributaire des MBAs américains, ni dans les pays occidentaux, la recherche ne fournit, malgré les enjeux, les bases conceptuelles et méthodologiques pertinentes nécessaires pour résoudre ces difficultés des entreprises occidentales amenées à travailler en Chine ou avec des Chinois.
Faute de travaux universitaires (tant chinois qu’anglo-saxons ou européens) sur le sujet, nous avons décidé d’apporter notre contribution, à travers deux démarches successives, alliant une étude en profondeur de la culture chinoise à nos observations et interventions de terrain en entreprises.
La première de ces démarches a consisté à repérer et analyser les présupposés (concernant les comportements, motivations, logiques culturelles) sur lesquels reposent les pratiques courantes de management et de GRH des entreprises internationales. Puis de comparer ces présupposés – évidemment étroitement ajustés aux mentalités des salariés occidentaux et surtout américains d’aujourd’hui - aux traits de la culture chinoise telle qu’elle s’observe dans les attitudes et comportements des salariés et managers chinois. Les écarts constatés donnent une série de clés expliquant très clairement les difficultés managériales rencontrées, et suggèrent des pistes d’adaptation.
La seconde approche suit un chemin inverse. Elle consiste à partir des logiques chinoises, pour construire des pratiques et modèles de management et de GRH adaptés à la culture des salariés chinois, à l’usage des entreprises occidentales. Nous progressons actuellement dans cette démarche – toujours très en prise avec des constats "cliniques" et des expérimentations de terrain avec des entreprises soucieuses d’affiner leurs fonctionnements en contexte culturel chinois.
Ces travaux nous amènent à réfléchir à partir de notions caractéristiques des perceptions et modes d’action chinois, mais radicalement en décalage par rapport à la culture occidentale, telles que la Voie du Milieu et l’Harmonie. Ou encore le Ren, qui représente la manière spécifiquement chinoise de prendre en compte les aspects humains de la relation managériale.
Peu à peu s’esquisse le portrait d’un manager très soucieux des aspects humains de son rôle, et capable de concilier les contraintes avec adresse et sens de l’opportunité.
Ainsi que des pratiques de management "hybrides", alliant les impératifs des entreprises internationales avec le style fluide et économe en énergie qui caractérise, à son meilleur, l’efficacité chinoise. Bien dans le ton du goût chinois pour l’Hybridation …


MOTS-CLÉS

Management, Chine, Hybride, Interculturel, Leadership, Voie du Milieu

 



INTRODUCTION

Fait majeur de la mondialisation, la rencontre entre la Chine et l’Occident constitue une situation historique rare. Elle ouvre sous nos yeux une nouvelle ère,  marchande tout d’abord, et bientôt géopolitique. Mais aussi une nouvelle ère de confrontation extrêmement passionnante touchant aux comportements et à la communication en contexte professionnel, et aux formes d’organisation et de coopération - bref à ce qu’on place couramment sous la notion de "Management Interculturel".
Une rencontre passionnante mais très difficile pour ceux, experts et managers des entreprises situées aux interfaces, qui sont chargés de veiller quotidiennement à une bonne articulation - qui n’a rien d’acquis - des personnes et des modes d’action.
"Du point de vue occidental, la Chine est tout simplement l’autre pôle de l’expérience humaine" observe Simon Leys[1], qui fait remarquer que toutes les autres grandes civilisations sont soit mortes, soit économiquement dominées, ou encore trop proches pour offrir et opposer à l’Occident la même originalité, le même contraste que la Chine. Laquelle constitue de ce fait aujourd’hui l’Autre par excellence : le meilleur révélateur qui soit de notre propre identité.
S’agissant du management, l’entrée de la Chine dans le jeu mondial et son ouverture même aux entreprises internationales invalident d’emblée les rêves qu’on pouvait nourrir d’assimilation managériale et d’inéluctable convergence interculturelle.
Car les différences sautent aux yeux dès qu’on se place sur le terrain de ce face à face. Elles portent sur tous les niveaux qui déterminent la qualité de la coopération et des interactions professionnelles :

    • Celui de la communication interpersonnelle – bien au-delà de la barrière de la langue,
    • Les logiques de pensée et d'action culturelles qui traversent et imprègnent toute une société, avec la vision du monde, d'autrui, du temps, les approches philosophiques, morales dont elles sont porteuses,
    • Et finalement l'ensemble du management, si l'on définit ce terme un peu vague comme l'art et les méthodes d'organisation et d'encadrement des hommes et des femmes au travail.

Les entreprises internationales implantées en Chine sont aux avant-postes de cette interface. C’est dans leur fonctionnement que les conséquences de ces différences sont particulièrement visibles, remettant en question les modes d’organisation et de management appliqués et éprouvés par ces groupes sur les autres continents.
Alors que, partout ailleurs dans le monde, des ajustements mineurs permettent d’appliquer dans leurs grandes lignes les modèles de management définis par chaque entreprise pour leurs opérations mondiales, l’extension de tels modèles à la Chine soulève des problèmes redoutables et persistants. Tous les témoignages que nous recueillons au cours de nos missions et de nos enquêtes évoquent les insatisfactions de ces responsables devant les pertes d’efficacité qui en résultent.
Quand on analyse dans le détail les dysfonctionnements, on s’aperçoit que ce sont presque tous les outils et méthodes couramment appliqués dans le management des groupes occidentaux qui sont ainsi peu ou prou remis en question en contexte culturel chinois : c’est pourquoi il n’est pas exagéré de parler d’un défi[2] posé par la culture chinoise aux normes et pratiques courantes du "management international".
La question qui se pose alors et sur laquelle nous poursuivons depuis quelques années nos recherches et expérimentations est double :

    • sur quels concepts et modèles de comportements et de management les entreprises internationales peuvent-elles s’appuyer pour réunir les conditions de l’efficacité dans le fonctionnement de leurs implantations, filiales et joint ventures en Chine ? 
    • quelles pratiques en déduire, sans négliger celles parfois découvertes par tâtonnements par les expatriés, pour assurer un fonctionnement adapté au contexte culturel chinois et obtenir le niveau souhaité de qualité de la coopération et du management.

Dans la présente communication, nous ne nous proposons pas de faire un exposé des particularités de la culture chinoise et des différences qu’elle présente – sujet passionnant au demeurant.
Nous voulons plutôt consacrer le temps qui nous est imparti à un exposé de méthode, en espérant qu’il puisse alimenter le débat sur les chemins et les modalités de développement du Management Interculturel. Débat qui est sans doute la meilleure raison d’être d’un Colloque tel que celui-ci, dans l’état actuel des travaux sur un domaine de recherche, d’enseignement et d’intervention dont l’ouverture par les pionniers est encore bien récente et dont la maturation semble loin d’être achevée.
Nous allons donc présenter succinctement deux approches successives : l’une que nous avons mise au point, et publiée dans un ouvrage paru en 2010[3], et dont nous nous servons couramment pour aider les entreprises à ajuster leurs pratiques de business et de management d’équipes chinoises.
Une deuxième démarche, dans laquelle nous progressons actuellement – avec nos clients également car notre travail de recherche se nourrit d’interventions en entreprise au sein d’équipes sino-occidentales. Nous animons notamment un club de grandes entreprises françaises largement internationalisées, conscientes de la difficulté d’une bonne intégration de leurs politiques "corporate" dans leurs implantations en Chine, et soucieuses d’une bonne adaptation de leurs pratiques de management et de Gestion des Ressources Humaines (GRH) à la culture chinoise, gage de l’efficacité qu’elles souhaitent.
Ces deux démarches visent toutes deux à prendre à bras le corps les problématiques interculturelles que constatent les entreprises occidentales dans leur rencontre avec la Chine, mais différemment : la première consiste, pour la résumer à l’extrême, à repérer les divergences, sources de dysfonctionnements, au niveau des logiques d’action – et en tirer les conséquences : adaptations des pratiques existantes, mise au point de nouvelles, etc.
La seconde vise à aller plus profond, au cœur des différences culturelles, en menant de front les points de vue chinois et occidentaux pour construire à l’usage de ces entreprises une "hybridation" exploitant mieux encore les forces des deux systèmes, avec des effets concrets sur l’engagement, la performance, le turn-over, etc.
Dans la présente communication, nous nous proposons donc :

    •       d’évoquer comment le management, notion récente sinon article d’importation, est perçu, enseigné voire appliqué en Chine ;
    •       de faire un point rapide sur l’état des études et recherches sur le sujet en Chine ;
    •      de présenter la démarche que nous avons suivie pour identifier et qualifier les inadéquations du modèle standard du "management international" et repérer des pistes d’adaptation à la culture chinoise ;
    •      d’exposer nos axes de recherche visant à aller plus loin et dessiner les composantes d’un modèle de management et de GRH capable d’intégrer en profondeur les grandes logiques culturelles chinoises avec les impératifs des entreprises internationales et leurs logiques propres, ancrées dans la culture occidentale.  


le Management  en CHINE : Un bref aperçu

Outils occidentaux & Pensée chinoise : le sens de l’hybridation

On peut s’étonner de la facilité avec laquelle circulent en Chine bon nombre de concepts occidentaux de management et de GRH, au moins dès que l’on sort du cadre familial des PME chinoises. Cette adhésion apparente masque, comme souvent en Chine, une réalité assez différente, et passablement dialectique. De fait, les pratiques y sont bien éloignées des standards occidentaux, qu’il s’agisse d’entreprises chinoises ou étrangères.
La Chine, bien que décidée à exploiter pour son compte les avancées techniques et scientifiques occcidentales a trop bien résisté dans son histoire propre depuis deux siècles aux tentatives d’intrusion et de domination étrangères, pour se plier en soumission à des manières de penser et d’agir en réalité très en décalage avec sa culture.
De sorte que, en management comme dans d’autres domaines, la société Chinoise présente un mélange parfois surprenant de curiosité voire d’avidité à l’égard des apports occidentaux et d’ancrage dans l’héritage d’une civilisation ancienne et suffisamment puissante pour empêcher l’acculturation constatée ailleurs dans le monde.
Mais elle dispose à cet égard dans sa culture même, et au plus profond, d’une ressource originale dont elle ne manque pas de faire usage : la tendance permanente à l’Hybridation.
Contrairement à la mentalité occidentale, souvent tentée de valoriser et rechercher la pureté conceptuelle, la philosophie chinoise, essentiellement pragmatique, cultive en effet une vision dialectique de forces s’affrontant et se combinant dans un jeu permanent. Ici, on se garde de croire en des absolus, et l’on s’en remet plutôt à des compromis entre les forces en présence. Ou, mieux encore, à des hybrides, des combinaisons qui associent les principes actifs de plusieurs formules qu’on aurait pu croire opposées ou incompatibles.
C’est une démarche intellectuelle typiquement chinoise, et qu’on peut voir à l’oeuvre dans de nombreux domaines ; elle est du reste bien traduite par un slogan récurrent à travers l’histoire chinoise récente - depuis les réformistes politiques du début du XXème siècle jusqu’à la recherche technologique du XXIème, en passant par la libéralisation engagée par Deng Xiaoping : "la pensée chinoise à la base, les outils occidentaux pour la pratique".


1 - 2   Un engouement pour le management américain

Les cours de MBAs dispensés par des professeurs américains depuis plus de 20 ans dans les grandes universités de Chine constituent l’essentiel des formations au management figurant dans l’enseignement supérieur chinois.
Ils sont très appréciés comme outils d’acquisition d’un statut social et donc d’une plus grande face, et signent le prestige des institutions qui les présentent. Il y a lieu cependant de s’interroger sur ce que les étudiants chinois concernés retirent vraiment de ces formations. Elles sont en vérité pour la plupart largement décalées par rapport à la réalité du fonctionnement des entreprises chinoises, et plus encore des mentalités et des comportements.
De fait, on ne voit guère les effets de ces enseignements sur le terrain des entreprises. Tout au plus donnent-ils aux diplômés chinois une connaissance livresque des méthodes américaines, absorbée par coeur sans questions ni débats dans les amphis, révérence au maître oblige.
Le professeur américain Frank Gallo explique comment après tout un cycle d’enseignement à des managers chinois, l’un d’eux lui a finalement avoué qu’il avait trouvé son cours fort intéressant, mais qu’il ne voyait pas comment tous ces principes pourraient être mis en pratique dans une entreprise chinoise…
Ce qui a conduit Gallo[4] à publier un livre intéressant par les prises de conscience qu’il peut générer auprès des lecteurs américains sur les différences interculturelles, mais malheureusement limité dans sa portée pratique sur le terrain chinois.
Outre les MBAs, les Chinois diplômés ont recours, pour satisfaire leur intérêt pour le management occidental, aux biographies et préceptes de grands patrons comme Jack Welch, dirigeant historique de General Electric, Bill Gates ou K. Matsushita, ou encore les livres de Jim Collins
[5], qui sont en Chine des best sellers. Les jeunes Chinois sont très friands de ce type d’histoires de vie entrepreneuriales qui font rêver, et de ces préceptes et injonctions - passablement exotiques par rapport à leur environnement - de personnalités charismatiques de renommée mondiale.


1 - 3 De solides antécédents

La manière de gouverner, et partant les qualités morales du souverain, est une préoccupation classique de la pensée chinoise.
La hantise du chaos et du "mauvais gouvernement" est à l’origine de productions intellectuelles parmi les plus marquantes, de Confucius (Kong Zi) à MengZi en passant par Han Fei Zi. Combattu pendant la période maoiste, le Confucianisme est à nouveau célébré, sans doute parce qu’il incarne les invariants de la culture chinoise à travers les millénaires : "familialisme", respect absolu de l’autorité, promotion sociale par les études… Il reste très présent, consciemment ou non, dans les attitudes et les valeurs des Chinois d’aujourd’hui.
On le voit par exemple dans le rapport à la règle et à la loi, où la culture chinoise est à l’exact opposé de notre universalisme français ou américain : comment une règle pourrait-elle être juste si elle doit s’appliquer indifféremment à tous et dans toutes les situations ? Confucius n’accordait aucune confiance à la loi pour assurer la stabilité sociale ; préférant miser sur la vertu des dirigeants et son effet de contagion "vers le bas", joint à la pression de conformité sociale liée à la logique de face : "donnez-leur le sens de la honte et ils deviendront bons"[6]. Une logique relationnelle, apparentée aux principes du féodalisme comme au paternalisme autoritaire, dans laquelle la famille patriarcale est le modèle universel de toutes les institutions ; à l’opposé de notre mentalité rationnelle-légale, qui s’est imposée depuis la fin du XIXème siècle, et qui privilégie l’égalité de principe et le rejet de l’arbitraire, tant dans les entreprises que dans l’Etat de droit.
Mais à côté et en opposition radicale au parti-pris confucianiste se trouvent aussi dans le patrimoine philosophique chinois les conceptions des "Légistes". Illustrées par Hanfeizi (mort en -233) elles proposent au contraire un système de pouvoir – ou de management – fondé sur des règles fixes et rigoureusement appliquées. Enoncée 22 siècles avant Max Weber et singulièrement moderne dans certains de ses principes, cette option, moins en phase avec le Daoisme et le culte des ancêtres préexistants, n’a pu se maintenir face à la force du Confucianisme, diffusé via l’examen impérial d’entrée dans la fonction publique et érigé en religion d’Etat ("le temple du Ciel"). Il réapparait cependant de nos jours, avec la volonté du pouvoir central de promulguer et d’imposer des lois écrites, et la revendication de la génération post-Mao d’une égalité de tous devant la règle. Il est également présent dans certaines formes très intéressantes de management développées dans des entreprises de premier plan comme Haier.
Ce qui frappe l’observateur dans la Chine actuelle, c’est, après la parenthèse révolutionnaire, la résurgence et la permanence de ces philosophies si anciennes. C’est ainsi que fleurissent - à côté des mémoires de Bill Gates - des ouvrages de management en chinois invoquant l’actualité renouvelée des préceptes confucéens de bienveillance et de moralité, ou encore la pertinence du Yi Jing (Classique des changements) pour bien diriger une entreprise.


1 – 4   le management des entreprises chinoises aujourd’hui

Ce management chinois présente plusieurs formes fortement différenciées, correspondant chacune à un type d’entreprise particulier qui caractérisent le paysage contrasté d’une Chine en pleine transformation :

    •       le modèle paternaliste typique des PME familiales, très proche de ses homologues de Taiwan et de la diaspora chinoise, qui reste dominé par la force de l’allégeance au patron, et qui s’infléchit progressivement de l’autoritarisme traditionnel vers des fonctionnements moins arbitraires et plus professionnels ;
    •       un modèle ultra-processé mis en place par de très grandes entreprises engagées dans une dynamique de compétition, où la performance de chaque salarié est mesurée et rémunérée quotidiennement, avec un management totalement rabattu sur des dispositifs informatisés de contrôle et des gratifications-sanctions automatisées ;
    •       des entreprises d’Etat en cours de modernisation, dont les situations économiques et les modes de fonctionnement sont très variables, et qui restent souvent marquées par l’héritage des méthodes de gestion des ressources humaines caractéristiques de l’époque maoiste ;
    •      enfin le modèle des sweatshops, dans lequel la force de travail des travailleurs migrants, issus des campagnes et vivant en dortoirs sur place, est exploitée dans des conditions très dures. Là, le management se réduit à un autoritarisme souvent brutal : le mode paternaliste traditionnel avec ses racines confucéennes y est clairement réduit à sa version extrême, la plus autoritaire et impitoyable.

Il n’est pas dans notre propos de détailler le fonctionnement et les ressorts de ces différents modèles de management des entreprises chinoises d’aujourd’hui[7]. La radicalité assez marquée de ces profils nous suggère cependant l’hypothèse que les formes actuelles ne représentent qu’un état provisoire qui se complètera et se perfectionnera progressivement avec de nouveaux compromis et des formes plus affinées des relations managériales.
Sous le double effet de l’évolution des rapports de force sociaux, des salaires, et des contraintes de productivité d’une part, des attentes et mentalités des nouvelles générations (la montée en puissance des balinghou – nés après 1980) d’autre part, vont s’expérimenter et se développer des modèles nouveaux de management. Mais la période actuelle, 25 ans après le tout début de la libéralisation, est encore confuse, et la recherche chinoise en management encore balbutiante.


2 -   la recherche chinoise en management


2 –1 une recherche chinoise décevante

Compte tenu des enjeux économiques et humains d’une Chine acteur important de l’économie mondiale, on pourrait s’attendre à une recherche très active tant sur les méthodes managériales destinées aux entreprises chinoises que sur les questions interculturelles soulevées par les coopérations industrielles et commerciales avec les Occidentaux.
Ce n’est pas le cas comme le déplorent les chercheurs de l’université de Nanjing Zhao & Jiang[8] qui observent que leurs confrères demeurent trop focalisés sur les concepts américains et négligent de développer des approches chinoises capables de prendre en compte les spécificités de leur culture et ses effets sur les comportmeents en entreprise : Chinese researchers themselves also pay surprisingly less attention to Chinese culture’s impact on the leadership phenomena than to the validation of Western leadership theories. For example, it is reasonable to expect that traditional Chinese cultural concepts, such as interpersonal harmony, play an important role in the process of Chinese intragroup conflict. However, more than 80 percent of conflict studies published in Taiwanese management journals directly applied Western conflict theories to interpret Chinese conflict phenomena without considering the impact of cultural traditions”.
Ils observent aussi la faible production académique chinoise sur ces questions de management. Ils se demandent, de façon très pertinente, quand on disposera de travaux chinois sur des formes moins traditionnelles de leadership.
"In Chinese research societies, there is an imbalance between developing theories of Chinese management and developing Chinese theories of management. Applying Western theories to understand Chinese phenomena is mainstream, and the development of indigenous Chinese theories is still uncommon[9].
La plupart des recherches publiées en anglais, notamment par des chercheurs chinois d’universités de la diaspora, comme Singapour ou la Malaisie, ou encore en Australie ou dans certaines universités américaines, auxquelles nous avons eu accès sont très peu convaincantes, tant dans la pertinence de leurs méthodes que dans les contributions qu’elles prétendent apporter à la science.
Il s’agit souvent d’études statistiques, mimant la recherche anglo-saxonne en sociologie des organisations, qui prétendent analyser les liens de corrélation et de causalité entre des notions telles que l’obéissance aux directives hiérarchiques, la bienveillance dans la relation managériale, la confiance, etc.
Faute de définitions précises des concepts étudiés, les enquêtes et les analyses de corrélations (souvent quantifiées au dixième de % près), présentées dans ces publications se révèlent régulièrement dépourvues de toute valeur probante et finalement inutilisables, en contraste avec des intitulés et des abstracts souvent alléchants. Ce qui montre l’échec d’une prétention scientifique assise sur l’usage intensif de méthodes statistiques et l’apparente objectivité de leur approche quantifiée.
En l’occurrence cette démarche vient achopper sur un trait culturel particulier à la culture chinoise, et qui la distingue nettement du point de vue épistémologique des évidences occidentales : l’absence de définition précise des concepts. Ceux-ci ne sont jamais en Chine définis dans l’absolu (comme la pensée et la science occidentales s’attachent à le faire depuis Socrate et Aristote), mais en rapport et en opposition à d’autres concepts, à travers des exemples pris dans différentes situations – parfaitement à l’inverse de la démarche occidentale. Comme l’observe Anne Cheng[10] "alors que les dialogues platoniciens se préoccupent principalement de formuler les définitions les plus exactes comme moyens d’atteindre la vraie connaissance, un Confucius, un Mencius ou un Laozi sont, au contraire, soucieux d’éviter de fournir des définitions aux termes pourtant cruciaux qu’ils utilisent".
Nous montrerons dans la suite comment nous nous efforçons à notre manière, et dans le cadre du management d’entreprises occidentales implantées en Chine, de travailler dans le sens soulevé par Zhao et Jiang.

2 – 2 Quelques travaux de valeur

Sur le management des entreprises chinoises, il existe néanmoins deux théories de grande valeur : celle de Hwang sur la relation manager-managé explore l’échange "Face contre Faveur"[11]. Et celle de Cheng & Fahr[12] sur le Leadership paternaliste, avec ses 3 pôles : Autoritaire, Moral, et Bienveillant.
Ces études, publiées en anglais, apportent des éclairages fondamentaux pour la compréhension et le diagnostic des situations en entreprises. Cependant, si elles décrivent brillamment les styles de management des PME, qui constituent une part importante et dynamique de l’activité économique chinoise, elles ne débouchent pas sur des outils pratiques permettant de résoudre les nombreuses difficultés du management d’entreprises occidentales en Chine – ni d’ailleurs des grandes entreprises chinoises. Elles ne contribuent qu’indirectement à apporter des réponses aux attentes de la nouvelle génération chinoise qui justement ne se retrouve pas dans le leadership paternaliste traditionnel.

2 – 3   Une recherche occidentale peu active

La recherche occidentale sur le management interculturel aux interfaces avec la Chine est également pauvre, surtout au regard des enjeux. Il semble que l’attention occidentale se soit avant tout concentrée sur les questions de Marketing stratégique, au risque même de méconnaître les modes de pensée et d’action des Chinois alors que se multiplient leurs propres intiatives industrielles en Occident.
Seul Redding[13] aborde vraiment les problématiques du management, dans des travaux réalisés dans les années 1990 qui révèlent une grande qualité de vision : “China appears to be returning to its cultural roots – family, personalistic trust, hierarchy, government derived order – but at the same time to be attempting to add the new components of rationality, professionalism and local participation, to that old mixture. Previous moves in this same general direction by Hong Kong, Singapore and Taiwan have produced radically contrasting alternatives for success (and have done so on a much smaller scale). That variety suggests that China will produce yet another formula from the experimentation going on in its laboratory. It is not yet visible, even in outline, nor is it clear that it will be describable as a single system”.

2 –  5   Un contresens courant

Beaucoup de travaux publiés présentent un contresens courant, notamment chez les auteurs américains (mais aussi européens[14]) traitant de l’interculturalité, lié à l’opposition classique Individualisme / Communautarisme (ou Collectivisme). Ces auteurs, très frappés par le fait historique des révolutions communistes, dont ils perçoivent sans doute trop schématiquement les ressorts idéologiques, classent immanquablement les Chinois du côté collectiviste. Or l’observation de ceux-ci chez eux, tant dans la sphère professionnelle que privée, les montre au contraire fortement individualistes – sauf bien entendu dans le champ familial, où une solidarité sans faille est à la fois une évidence sociale et un principe moral, dans le sillage d’un devoir de piété filiale incontesté. On retrouve la transposition de cette obligation dans l’entreprise quand les salariés font corps derrière le chef, car contester serait comme trahir le père. C’est d’ailleurs ce "consensus autoritaire" autour de la décision du leader que les Chinois appellent harmonie.
Il faut bien sûr distinguer un trait de conscience et de comportements ancré dans les logiques les plus profondes et les plus permanentes d’une culture, d’une situation politique très particulière – a fortiori révolutionnaire. Certes les Chinois du continent ont montré qu’ils pouvaient se montrer collectivistes – dans la période maoiste. Une période caractérisée par un grand enthousiasme collectif dans l’espoir de bâtir un monde nouveau, en rupture avec les traditions et les misères du passé, joint à une forte pression de conformité : un contexte totalitaire où manifester une dissidence ou simplement une difficulté à entrer dans le moule était suicidaire.
Aujourd’hui, c’est l’individualisme qui prévaut à nouveau et qu’on observe couramment dans les comportements – dans beaucoup de registres de la vie du moins. Car comme sans doute dans toutes les cultures, ce critère varie avec le type de situation. Les Allemands, les Anglais, les Français, etc. n’ont-ils pas chacun des situations-types dans lesquelles ils exaltent et satisfont leurs logiques communautaires ou collectives, et d’autres dans lesquelles ce sont les composantes individualistes de leur culture qui s’expriment ?
C’est d’ailleurs un bon exemple des effets pervers que peuvent induire les représentations analytiques du type de celle de Hofstede : le dipôle Individualisme / Communautarisme est indéniablement un facteur important capable de rendre compte de différences de fond entre cultures.
Mais ce même dipôle se révèle souvent trop schématique, et il faut être prêt si l’on veut éviter les contresens à le ramifier plus finement, et à repérer dans quelles situations les orientations attribuées à une culture donnée s’appliquent vraiment, et dans lesquelles au contraire on les voit s’infléchir voire s’inverser.
Très utilisées dans les pays anglo-saxons et nordiques, ces "orientations culturelles" (qu’elles soient dues à Hofstede, ou à Trompenaars, Kluckhohn & Strodtbeck, etc.) ont l’avantage de la simplicité et de la lisibilité, mais l’inconvénient de masquer des contradictions, des paradoxes et des complexités, inhérentes aux cultures (surtout la chinoise !), et dont on ne peut faire l’économie si l’on veut porter des diagnostics sérieux. En donnant à l’utilisateur une fausse assurance, encouragée par l’aspect quantifié et le label "scientifique", ces représentations risquent, comme on le voit, d‘ouvrir la porte à de nouveaux préjugés et fausses-pistes d’interprétations.


3 -   Notre première démarche

Pour comprendre comment les gens de l’autre culture pensent et agissent en situations professionnelles, il faut identifier les quelques grandes logiques culturelles qui façonnent leurs comportements, souvent d’ailleurs à leur insu tant ces "évidences partagées" et ces réflexes sociaux sont intégrés dans les manières d’être. C’est ce travail et la manière d’en rendre compte de façon à la fois parlante et rigoureuse, qui a constitué le premier volet de notre démarche.
Puis nous avons analysé les "Bonnes Pratiques", composantes habituelles des modèles de management appliqués dans les entreprises internationales, pour repérer quels traits culturels des managers et de leurs collaborateurs elles présupposent pour assurer leur pertinence et leur efficacité.
Il ne restait plus qu’à comparer les deux ensembles :

    • les traits et logiques culturels requis pour que les pratiques du "management international" fonctionnent et remplissent leurs objectifs,
    • et ceux constamment observés en contexte chinois.


La superposition des deux analyses fait apparaître les écarts – qui sont considérables et démontrent de façon très explicite l’origine des dysfonctionnements et des manques d’efficacité constatés. La comparaison suggère du même coup les points sur lesquels des ajustements sont nécessaires, et souvent comment les réaliser : adaptation des pratiques, formation des salariés, incitations, démarches de changement …
Nous allons détailler ces trois étapes.


3 - 1 Une modélisation des logiques culturelles


3 – 1.1 Un choix conceptuel
Il s’agissait d’abord d’affiner la reconnaissance et la formulation des différences interculturelles Chine – Occident, en se plaçant au bon niveau de profondeur : au cœur même des logiques les plus profondes, là où se trouvent aussi les hantises collectives, les fiertés, les identités qui font le moteur psycho-affectif des attitudes et des comportements. Là où une culture peut être décrite, sans trop schématiser, à partir de quelques grandes logiques déterminantes, capables de rendre compte de l’essentiel des représentations et des attitudes propres à cette culture.
Notre démarche dans ce travail de modélisation est probablement assez proche de celles menées par Jacques Pateau sur l’interculturel franco-allemand. Elle bénéficie bien sûr des perspectives et approches brillamment défrichées par Philippe d’Iribarne et son équipe.
Nous visons ainsi à une compréhension synthétique, axée sur les significations les plus profondes qui marquent les cultures. Une démarche qui se démarque donc très nettement d’approches analytiques et quantifiées telles que celle déjà évoquée de Hofstede.


3 – 1.2 Un choix de présentation
Mais la présentation de ces traits de culture implique elle-même des enjeux interculturels : on ne peut donner accès à leur compréhension sans partir des références culturelles du lecteur ou de l’auditeur. Ni sans tenir compte de ses approches épistémologiques, de ses "profils" ou "canaux" d’apprentissage, de construction de ses savoirs.
C’est ainsi que nous avons été amenés à développer deux présentations distinctes des différences culturelles, l’une destinée au public occidental (managers, dirigeants, experts d’entreprises, consultants et personnes s’intéressant aux questions interculturelles), l’autre aux professionnels chinois que nous sommes amenés à former à "la culture occidentale" et ses effets sur les comportements et les pratiques en entreprise.
C’est ainsi que la présentation, donnée notamment dans les formations à l’interculturel, destinée aux Occidentaux – et plus particulièrement aux Français - est formulée dans des termes et selon une approche intellectuelle inductive et structurée. Elle s’attache notamment à les aider à sortir d’une vision souvent universaliste et imprégnée des présupposés cartésiens de notre civilisation. L’enjeu est alors de montrer la différence, mais aussi la logique et la cohérence du système culturel chinois, et leur en fournir une représentation d’autant plus aisée à assimiler et à exploiter ensuite dans les situations réelles qu’elle part des sources des significations.
L’ampleur des différences culturelles ne s’est pas révélée pénalisante dans ce travail, car elle stimule au contraire la curiosité et permet aux apprenants de se décaler nettement de leur système de significations habituel, et d’intégrer d’un coup un ensemble de fonctionnements clairement distincts. Des managers expatriés de longue date y trouvent souvent pour leur part des "insights" et des réponses sur des ressentis qu’ils avaient pu éprouver de façon récurrente.
L’autre présentation, destinée aux cadres et collaborateurs Chinois, s’attache à satisfaire leur approche des fonctionnements humains et des faits interculturels, en partant d’exemples de situations concrètes illustrant les différences avant d’en appréhender la source. Il est frappant de constater qu’immanquablement les Chinois s’intéressent beaucoup moins au "Pourquoi" des différences (leur origine) qu’au "Comment" les surmonter (des recettes et moyens pratiques).


3 – 1.3 Quelques exemples des thèmes mis en avant
Sans entrer dans une revue détaillée des points-clés présentés et analysés dans cette démarche, on peut en évoquer quelques exemples, tels que :

    •       l’importance pour les Chinois de la face qui produit de nombreux non-dits et évitements dans la communication,
    •       le primat de la relation interpersonnelle du guanxi, avec ses modalités (d’engagement, d’entretien, etc.) et ses caractéristiques (réciprocité, asymétrie),
    •       la valeur de la règle (déjà évoquée supra),
    •      la vision daoiste du changement permanent, et son efficacité pragmatique redoutable faisant feu de tout bois, qui ont des conséquences pratiques importantes dans l’organisation du travail et la capacité à tenir les échéances - malgré une forte réticence, culturelle elle aussi, à la prévision et à la planification,

En bref, un ensemble de traits liés aux logiques de face et de guanxi, à la puissance du modèle familial, à la forme particulière d’individualisme des Chinois, et à leur conception de l’action efficace, héritages du daoïsme et du confucianisme.
Inversement, pour faire comprendre et assimiler à des cadres chinois les traits culturels occidentaux, figurent parmi les thèmes abordés la conception occidentale du Moi, le volontarisme et le souci de maitrise du temps et des choses, la recherche de la Vérité et l’usage de la critique, le droit à l’erreur, etc… Autant de traits totalement étrangers à la culture des Chinois et qui leur paraissaient souvent a priori inefficaces, voire socialement inacceptables.


3 - 2   L’analyse des “Bonnes Pratiques“ du management international

Le deuxième volet de cette démarche consistait donc à analyser sur quoi reposent les "Bonnes Pratiques" du "Management International", généralement appliquées dans les entreprises internationales aujourd’hui. Cette analyse vise à en repérer les présupposés et les prérequis culturels.
Sans surprise ceux-ci se sont révélés étroitement liés aux traits de la culture occidentale : par nature, le management touche aux sources des comportements ; c’est un construit, pétri de culture, qui prend naissance, se développe et baigne dans un fonds culturel qui est celui de la société dans laquelle – et pour laquelle – il a été conçu et patiemment perfectionné.
Sans surprise non plus, cette "déconstruction", cette radioscopie dévoilant l’ossature du "Management International" montre l’ampleur des prérequis ancrés dans la culture spécifiquement américaine, du fait de l’importance des contributions des Business Schools, experts et entreprises américains dans la construction et l’affinage progressif des modèles et pratiques de management.
Au passage, l’analyse met en lumière les raisons précises de certains flottements qu’on observe dans l’application de ces pratiques hors d’Amérique du Nord, dans les différents contextes culturels que présentent les pays européens.
Pour la clarté de l’analyse, nous avons défini quelque peu arbitrairement 10 grandes pratiques, recouvrant globalement le corpus de ce “Management International“: Délégation et Leadership, Empowerment, Management Participatif, Réunions, Planification, Contrôle et reporting, Gestion des motivations, Rémunérations – formations – carrières, Travail d’équipe, Mode projet.


3 - 3   la superposition des deux modélisations

En superposant les deux séries de traits culturels, on visualise de façon très éclairante les points critiques, qui recoupent de près les difficultés dont témoignent peu ou prou tous les cadres et dirigeants occidentaux en charge d’entreprises occidentales en Chine. Les résultats expliquent clairement en quoi les "Bonnes pratiques", soigneusement optimisées pour coller aux logiques de comportement, aux interprétations des situations, aux systèmes de motivation de salariés occidentaux se révèlent inadaptées au contexte de la Chine.
Par exemple pourquoi les Chinois donnent-ils l’impression de ne pas vouloir assumer les responsabilités et l’autonomie qu’on est prêt à leur octroyer, avec l’"empowerment" ?
Pourquoi aussi, alors qu’ils revendiquent d’être consultés sur les décisions, il est si difficile d’obtenir qu’ils donnent (explicitement et directement) leur opinion ?
Que peut-on attendre des réunions – souvent aussi frustrantes  pour les Chinois que pour leurs collègues occidentaux – et comment les rendre productives d’échanges et de réflexions ?
En quoi les process de Contrôle et de Reporting mettent-ils les salariés chinois si mal à l’aise ?   Pour qui travaillent les Chinois, puisque ce n’est pas pour leur entreprise ?
Comment les motiver, les retenir alors que les turn-over des diplômés chinois atteignent des sommets (10 à 20%, parfois plus) ?
Les Chinois sont-ils au fond des individualistes ou bien ont-ils l’esprit d’équipe ?
La démarche éclaire ces questions et suggère souvent des adaptations des pratiques internationales.

4 -   UNE NOUVELLE démarche

Pour aller plus loin et nous mettre en quête de qualités et pratiques "émergentes", nous avons comme annoncé plus haut engagé une deuxième démarche, qui nous amène à entrer plus profondément non plus dans la connaissance des traits de la culture chinoise (pour leur adapter les pratiques occidentales), mais dans le point de vue chinois (pour identifier de nouveaux ressorts d’efficacité managériale).
Le principe de la démarche est donc proche de celui qui inspire depuis l’origine les travaux de François Jullien, principes qui d’ailleurs font l’objet de son dernier ouvrage[15].
Il s’agit de partir des logiques chinoises, en cherchant les ressorts de l’efficacité individuelle et collective sur lesquels pourrait s’appuyer un nouveau mode de management, au service des entreprises occidentales implantées en Chine. Dans l’objectif de construire un corpus de nouvelles pratiques, comme les praticiens et les chercheurs américains l’ont fait pour fonder et perfectionner les différents modèles qui ont marqué l’évolution du management depuis un siècle. Mais en partant des logiques de comportements chinoises et non plus nord-américaines.
Comme on l’a vu, on ne peut guère s’appuyer sur des propositions et travaux chinois, du fait du faible développement de la recherche menée dans ce domaine – du moins telle qu'elle apparaît dans les travaux publiés. Or entre les modes traditionnels du paternalisme autoritaire typiques des PME du continent comme de la diaspora, et les systèmes ultra-processés qui escamotent la dimension humaine et en définitive la notion-même de management dans certaines grandes entreprises, il reste un vaste espace disponible pour un management adapté aux aspirations des nouvelles générations chinoises et à un contexte industriel et commercial moderne.
Dans l’immédiat, tout laisse penser que tant du côté des pratiques que des théories et modèles, le management est encore en Chine un domaine à peine défriché, et loin d’avoir atteint un stade de maturité. Un peu comme il l’était en France dans les années 1960 (malgré les apports de sociologues français comme Michel Crozier).
Pour de nombreux top managers chinois, ce n’est même pas un sujet de discussion : le management est de l’ordre de l’inné car être manager en Chine s’apparente surtout à une identité (la face) plutôt qu’à une fonction qui s’apprend et impose des responsabilités. Enfin, les Chinois ne cherchent pas à modéliser, ils ne produisent pas de théories car leur mode d’efficacité s’en passe aisément. Au besoin ils imitent des recettes étrangères "qui marchent" en les hybridant avec un génie qui leur est propre.


4 – 1 L’empire de l’hybride - une grille de lecture spécifiquement chinoise

En Chine, les attitudes et les représentations ne peuvent se comprendre qu’à travers une grille de lecture fondée sur la vision chinoise de l’existence – elle-même hybride, qui mêle sans vergogne l’héritage complètement assimilé de plusieurs écoles de pensée antiques à la fois concurrentes et complémentaires : Daoïsme, Confucianisme et Légisme. L’hybridation n’est donc pas réservée à la dualité Est-Ouest : omniprésente, elle est de fait la plus typique expression de deux traits centraux de la logique chinoise : le pragmatisme et la conciliation des contraires. Ce dernier point s’oppose directement au tiers exclu aristotélicien, qui est une pierre de touche (et même un tabou) occidental.
Déroutantes pour des esprits occidentaux, les notions-clés sont difficilement traduisibles. A commencer par Dao, la voie, qui, pour la plus grande perplexité des Européens n’a rien de transcendant : elle représente très trivialement l’accord entre la situation et son contexte, à l’image du chemin que prend l’eau lorsqu’elle s’écoule en épousant la forme du terrain. Un "idéal" éminemment pragmatique typique des Chinois, pour qui n’existent ni absolu, ni Vérité puisque tout change sans cesse, et que les contraires se succèdent, se complètent et se combinent en permanence.
La culture chinoise offre en fait un large choix de notions fondamentales qui échappent aux catégories de notre héritage conceptuel – et que de ce fait
les théories occidentales du management et de la GRH sont absolument incapables de prendre en compte et d’intégrer.
Nous n'évoquerons ici que deux de ces notions, qui sont autant de pôles majeurs de cette grille de lecture chinoise sur laquelle nous poursuivons nos travaux : la "Voie du Milieu" et "l’Harmonie", ainsi que plusieurs notions connexes dont les implications pratiques sont loin d’être négligeables.

4 – 2 Manager par la voie du milieu


Plus que l’idée de la ligne médiane d’une route rectiligne, 中庸之道 zhongyong zhidao, la Voie du Milieu exprime le va-et-vient constant entre pôles complémentaires, l’évitement des extrèmes, la combinaison des possibles.
Typique de la "pensée floue"
[16], cette notion est l’une de celles qui défient le mieux les modes de compréhension occidentaux. Peut-être est-il plus facile à un esprit européen de saisir ce à quoi elle s’oppose, ce qu’elle encourage à éviter : par exemple le volontarisme, l’extrémisme, la "pensée unique", les principes rigides, l’illusion de savoir prévoir et maitriser, l’affirmation de convictions fortes.
La notion suggère au contraire l’idée d’équilibre, de modération et de justesse, au sens de ce qui est approprié au contexte. Elle traduit bien l’attitude chinoise face au monde, pragmatique, cultivant le sens de l’opportunité, laissant chaque point de vue coexister sans parti pris ni préjugé. Elle incite en permanence à régler les problèmes en fonction de la situation plutôt que de règles fixes.
Ainsi le "socialisme à caractéristiques chinoises" 有中国特色的社会注意 incarne-t-il zhongyong en ce qu’il est un mélange d’éléments internes et externes : tradition culturelle chinoise + maoïsme + apports de la liberté d’entreprendre, du marché et du capitalisme occidentaux.
Zhongyong inspire beaucoup les styles de management, de leadership dont il incarne même l’idéal pour certains managers chinois : manager par l’humain et non par les règles perçues comme "mortes", inhumaines, dures et pénales[17].


Bienveillance et allégeance
Comme le fait remarquer cette directrice RH d’une entreprise chinoise[18] : "The HR managers do not need to be experts at HR theories and models and they don’t even need to possess much professional knowledge about HR, but they must be fully experienced in dealing with various people in various situations. (…) Moreover in China there is a saying : “the policy is dead but man is alive” and it means although there are pre-set rules and policies, they don’t have to be followed strictly. In real practice one should solve problems in a flexible, moderate and effective way rather than being tied up by dead rules.” (Mrs Han, HR manager at Xinfei Electronics Co)
Ce discours illustre bien l’une des déclinaisons de la Voie du Milieu : un souci constant dans l‘organisation et le management chinois de récuser l’émergence de la bureaucratie (au sens wéberien du terme) et de ses principes rationnels, juridiques, objectifs et neutres. Le souci de refuser la rigidité du "logiquement correct" et de revendiquer la légitimité de ce qui est "en accord avec la nature humaine"[19]. Et, du même coup, de ce qui fonctionne dans ce mode dialectique et holistique daoiste représenté par yinyang et le Yi Jing et résumé dans la formule "un yin, un yang, c’est le Dao"[20].
C’est dans cette perspective que s’exprime, contre l’esprit des lois et des règles fixes, la revendication constante du "sens de l’Humain", qui a très peu à voir avec l’humanisme de la Renaissance européenne. Développé par Confucius puis Mengzi la notion de
ren implique la bienveillance paternaliste et du même coup une subjectivité arbitraire. A ce "gouvernement par les hommes" s’oppose – et peut se combiner – le "gouvernement par les règles" dont les tenants ont été les Légistes, et qui réapparait aujourd’hui dans les pratiques managériales. De sorte que les principes d’une GRH pleinement adaptée à la culture chinoise sont sans doute à chercher dans une conciliation ou plutôt une combinaison d’une certaine dose de règles et
de process avec le ren.

4 – 3 Manager par l’Harmonie

L’harmonie 和谐 hexie est très étroitement reliée à Zhongyong qui est le moyen de l’atteindre. Elle désigne la préférence culturelle chinoise pour l’évitement du conflit, qui préside à la pensée confucéenne : cette harmonie suppose avant tout que le fils ne conteste jamais son père, que le subordonné ne conteste jamais son supérieur hiérarchique. Ce qui explique bon nombre de caractéristiques d’institutions chinoises.
La contradiction ouverte d’un supérieur en public est tabou car elle menace sa face. Les subordonnés sont censés faire preuve de loyauté, conformité, diligence, toutes attitudes qui accroissent la face du patron. Le contrat psychologique présidant à la relation manager managé demeure le reflet direct de la structure sociale confucéenne fondée sur la piété filiale. Réciproquement, les managers chinois ne donnent généralement pas d’appréciation explicite de leurs collaborateurs par souci pour la face de ceux-ci.
Mais bien sûr le management par la peur, punitif est aussi très bien représenté dans les pratiques comme dans les mentalités. Il repose d’ailleurs sur des racines très anciennes dans la culture et l’histoire chinoises. En dehors du cercle de ses fidèles, le manager "sévère" peut ainsi se permettre de faire perdre la face de ses collaborateurs, surtout ceux des plus bas échelons hiérarchiques.
Enfin, le pendant du manager doté de Zhongyong est le collaborateur doté de wu  - terme difficilement traduisible qui évoque la vision, l’intuition, l’intelligence des situations au-delà de leur manifestation explicite : un collaborateur capable de décoder les expressions subtiles des supérieurs et dont la ligne de conduite sera souvent un comportement réservé, lisse et neutre,  évasif voire fuyant. Il s’aligne sur la majorité et ne cherche pas à se faire remarquer. Il est comme l’eau qui prend la forme de son contenant …
Avec un mot d’ordre – qui reprend d’ailleurs un proverbe chinois : 韬光养晦 tāo guāng yǎng huì : "cacher ses talents et se tenir dans l'obscurité".

4 – 4   Des managers caméléons ?

Les deux exemples de notions-clés de la culture et des logiques d’action chinoises que nous venons d’évoquer succinctement donnent la mesure des décalages existant dans la relation managériale entre entreprises occidentales et salariés chinois.
L’un des effets réside dans le brouillage des critères d’évaluation et de sélection des managers : les entreprises internationalisées disposent toutes de référentiels d’appréciation à usage mondial, mais qui s’appliquent mal à l’encadrement d’équipes chinoises. Les profils des managers chinois s’intègrent d’ailleurs difficilement dans leurs critères. Ce qui conduit les entreprises à survaloriser le degré d’occidentalisation de leurs recrues, surtout pour des postes de management, d’autant qu’elles souhaitent garantir une possible communication avec le siège et, à haut niveau, la transmission des valeurs et de la vision de l’entreprise mère.
Mais cette communication reste peu aisée, si l’on en juge par la proportion encore élevée d’expatriés dans les comités de direction des filiales en Chine, et les managers chinois se voient souvent reprocher leur "manque de leadership". Ceux qui ont les meilleurs performances ont tendance à avoir une personnalité un peu terne et malléable, plutôt qu’un abord assertif et direct, brouillant ainsi les critères du leadership au sens occidental :"A Chinese manager may look mild, but he is the absolute authority and each of his subtle expressions and actions conveys deterrent power and dignity." (Mr Ma, HR Manager, China Mobile Communications Co)[21]

Bien sûr, les managers chinois les plus efficaces dans la conduite de leurs équipes ne sont pas nécessairement les plus occidentalisés - ce qui sape la pertinence au contexte chinois des tests de personnalité occidentaux. Un DRH chinois explique que le Professional Dynametric Program (PDP) qui divise les personnalités en 4 archétypes représentés par des animaux (tigre, paon, koala et chouette reliés à des tempéraments distincts : sanguin, irritable, flegmatique et mélancolique) n’est pas adapté au contexte chinois :"especially when some older people with relatively high social status were tested. It was very difficult to categorize these people as a type of these four animals as they are able to control and choose their temperament according to different situations, to protect themselves. Their capability of hiding their personal emotions and standpoints come from their life experience and deep understanding of Zhongyong." (Mr Lü, HR Manager , CEC Huada Electronics Co) [22]
L’observateur conclut sur la proposition d’identifier en Chine un 5ème profil qui serait nommé "Caméléon", en référence à ces managers très expérimentés capables de s’adapter avec beaucoup de souplesse à différentes situations sans se mettre en danger.
S’agissant de l’attitude en entreprise, zhongyong se trouve à l’antithèse des comportements voyants, héroïques, agressifs, voire rusés  du "winner" souvent associés au leadership en Occident, mais qui sont perçus en Chine comme menaçants, comme en témoigne cette observation sur les profils de comportement : "Most Chinese people do not like people who are showy and canny as they may think these people might be potential threats to them." Those who behave modestly are "more likely to be trusted and thought more highly of by their boss and get more opportunities for promotions and training."
(Mr jiang, Vice GM, ZhongYuan Hospital)[23]
Mais Zhongyong n’est pas un standard universel en Chine, il dépend du niveau social et du contexte. Son apprentissage est réputé venir avec l’éducation, à l’image de cette morale confucéenne qui dit que l’on devient
君子 junzi ("gentleman") par l’étude et que la connaissance améliore le niveau moral de l’individu.
L’âge des collaborateurs est aussi à prendre en compte dans ce contexte particulariste : moins expérimentés et plus occidentalisés en surface, les générations post-Mao supportent et attendent plus de communication directe, dans les deux sens, donc moins de Zhongyong. Mais cela peut évoluer à mesure qu’ils prendront de l’âge et monteront dans la hiérarchie sociale.
"Post-80" with sanguine temperaments are willing to express their feelings freely. If they didn’t agree with the results of their performance appraisal, they would argue with their managers about that straightforwardly. However most Chinese people over 30 would prefer to keep silent and to avoid face-to-face confrontation in any form. As people get older, the complicated and callous realities will teach them lessons. The time and experiences will smooth their sharp edges and make them realize the true essence of Zhongyong." (Mr Lü, HR Manager , CEC Huada Electronics Co)[24]
On perçoit comment les critères d’évaluation des managers et de sélection des hauts potentiels dans les entreprises occidentales en Chine sont mis en question par la culture – et la réalité des relations de travail chinoise.
Et pourquoi l’appréhension en profondeur des logiques chinoises est nécessaire pour construire des pratiques et des modèles de management et de GRH adaptés aux équipes et aux managers chinois, permettant de réduire les hiatus constatés et de bénéficier de tout le potentiel chinois d’efficacité.


CONCLUSION  

Ainsi la rencontre entre la Chine - un quart de l’humanité, longtemps en retrait - et l’Occident s’effectue-t-elle sous nos yeux.
Riche d’enseignements – y compris sur notre propre identité, nos forces et nos faiblesses, et nos marges de progrès – cette situation rare apporte inévitablement avec elle un lot de coopérations aussi difficiles que passionnantes et de confrontations aussi fructueuses qu’incommodes, voire douloureuses. Tous les acteurs de cette rencontre témoignent volontiers de ce mélange de difficultés et de découvertes.
Aux professionnels amenés à travailler aux interfaces Chine – Occident cette rencontre pose un défi quotidien dans leur communication, leurs manières de collaborer, de construire la coopération et la confiance avec leurs interlocuteurs.
Aux entreprises qui s’implantent en Chine, elle pose, au-delà des aspects stratégiques qui les amènent, le défi de l’adaptation à la culture chinoise de leurs modèles et pratiques de management et de GRH. Il en va de l’efficacité de leur fonctionnement, de la capacité à impliquer et retenir les salariés dont elles ont besoin, d’évaluer et sélectionner leurs managers.
Au Management Interculturel, domaine d’études et d’interventions encore jeune, cette rencontre pose aussi un défi : un défi inédit en termes d’étrangeté des cultures en présence, de soudaineté de la rencontre, mais aussi de difficultés méthodologiques.
Elle donne l’occasion de vérifier quels sont les outils et démarches du Management Interculturel qui sont vraiment utiles et solides, et ceux qui cessent de fonctionner quand on s’éloigne de leurs propres bases culturelles d’origine. Et elle oblige à construire et expérimenter des approches suffisamment profondes et pertinentes pour déboucher sur des résultats probants au niveau qui compte, celui des entreprises engagées sur le terrain.
Nous nous y sommes essayés, à travers deux démarches, qui visent à mettre en rapport le point de vue chinois sur le travail, les relations inter-personnelles et le monde, avec les objectifs et les contraintes des entreprises internationales travaillant en Chine.
Mais ces démarches ne visent pas que la relation managériale et ses pratiques (délégation, reporting, contrôle, etc.). Car il s’agit aussi de développer et fournir aux équipes mixtes de direction associant cadres chinois et occidentaux des modes de collaboration, de préparation et de suivi des décisions permettant d’éviter malentendus et conflits de méthodes. Il s’agit également de l’identification, du développement et de l’évaluation des personnes à haut potentiel d’encadrement, dont la dimension interculturelle est évidemment cruciale pour les entreprises.
Dans tous ces domaines, l’enjeu est de bénéficier des qualités, différentes mais potentiellement complémentaires, dont sont porteurs les représentants de chaque culture.
Les idées (plutôt que les concepts, car la langue chinoise se passe d’abstractions) par lesquels les Chinois pensent le management ont très peu à voir avec la vision occidentale, d’où les décalages permanents qui rendent difficile le fonctionnement des Business Units occidentales en Chine. D’où également la nécessité d’une démarche très pragmatique, très à l’écoute du terrain, de "ce qui marche" ou pas.
Ce type d’approche très inductive, faite d’allers et retours entre le Comment et le Pourquoi, le terrain et le raisonnement, la pratique et les concepts, est sans doute la plus prometteuse pour la recherche sur le management interculturel en Chine.
Heureusement, nous pouvons compter, pour construire les combinaisons répondant à cette équation délicate et inédite, sur une notion typiquement chinoise : l’Hybridation …

 



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1 - Cité par CHENG Anne (1997), Histoire de la pensée chinoise, Paris : Seuil  [retour]

2 - Ascencio Chloé et Dominique Rey, Etre efficace en Chine,le management à l’épreuve de la culture chinoise, Pearson 2010  [retour]

3 - Op.cit.  [retour]

4 - Gallo Franck T. Business Leadership in China, how to blend Best Western Practices with Chinese Wisdom, John Wiley & Sons (Asia) Ltd., 2008.  [retour]

5 - Collins J. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (1994, with Porras J.) ; Good to Great (2001).  [retour]

6 - Confucius ( circa 500 AC) Les Entretiens (Gallimard 1987 pour la traduction française).  [retour]

7 - Ces modèles sont analysés dans notre livre   « Etre efficace en Chine – le management à l’épreuve de la culture chinoise » (Pearson – Village Mondial, 2010).  [retour]

8 - Shuming Zhao and Chunyan Jiang,: Learning by Doing: Emerging Paths of Chinese Management Research, in Management and Organization Review, http://www.iacmr.org/Publications/MOR/MOR5.1/Zhao%20and%20Jiang.pdf[retour]

9 - Ibidem.  [retour]

10 - Cheng Anne, Histoire de la pensée chinoise, Seuil, 2002.  [retour]

11 - Hwang Kwang-Kuo, « Face and Favor : the Chinese Power Game », American Journal of Sociology, 92, 1987.  [retour]

12 - Cheng B.S., Farh J.L., Chou Lifang, Lian Jian “Paternalistic Leadership in Chinese Organizations: research progress and future research directions” in Chen Chao-Chuan and Lee Yueh-Ting, Leadership and Management in China, philosophies, theories and practices, Cambridge University press, 2008.  [retour]

13 - Redding S.Gordon, The spirit of Chinese Capitalism, Walter de Gruyter, 1995.  [retour]

14 - par exemple dans l’ouvrage très solide par ailleurs de O. Meier, « Management interculturel » DUNOD, Paris 2004.  [retour]

15 - Jullien, F. (2012), "Entrer dans une pensée" (Gallimard), Paris.  [retour]

16 - La pensée floue (“Fuzzy Thinking“) est cette forme de pensée, plus intuitive et systémique que la pensée cartésienne, qui est de plus en plus utilisée en Intelligence Artificielle, et qui a sa place dans la culture chinoise (cf. l’observation sur la définition floue des concepts faite supra).  [retour]

17 - Zeng SQ “Zhongyong Management : M Theory and its application » Beijing University Press (en chinois).  [retour]

18 - Li Yuan & Robert Chia « The effect of traditional Chinese fuzzy thinking on HR practices in Mainland China”, UK published by Chinese Management Studies 2011, Volume 5, issue 4, Emerald Publishings.  [retour]

19 - Lin Yutang La Chine et les Chinois, 1936, Payot.  [retour]

20 - Yi King (grand commentaire)  (époque des Han).  [retour]

21 - Cité par Li Yuan, op. cit.  [retour]

22 - Ibidem.  [retour]

23 - Cité par Li Yuan, op. cit.  [retour]

24 - Ibidem.  [retour]

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