Bulletin n° 12 - mai 2014

 


Le manager traducteur interprète, au cœur de la communication et du management interculturels

Louis-Marie Clouet

L’enjeu de la transmission du sens est au cœur des réflexions actuelles sur l’évolution du management, du rôle de l’entreprise et de la relation du salarié au travail. Au sein de l’entreprise, la mobilisation des collaborateurs est actuellement en question : dans un contexte de fortes contraintes, de changement permanent, la mobilisation des collaborateurs pose problème : à partir d’un certaine taille, l’entreprise est confrontée au tiraillement entre des politiques et processus définis au niveau de la direction générale, avec pour but une plus grande cohérence et une plus grande efficacité, et la réalité du terrain, que les managers doivent prendre en compte pour gérer l’imprévu, adapter la norme aux cas imprévus et imprévisibles.

Cette communication s’inscrit dans un programme de recherche appliqué (PRA) mené par l’ISIT : le projet n’en étant qu’à son commencement, ce texte présentera les prémices des travaux de recherche. Ce programme vise à analyser en matière de communication interculturelle le phénomène de transmission de sens, ou, pour être plus précis, « d’acculturation de sens » : dans quelle mesure une culture s’approprie-t-elle, fait-elle sienne un concept étranger en fonction de ses propres représentations, de son propre contexte, de ses propres termes et toute leur richesse sémantique ? L’étude de ce phénomène est intéressante dans une perspective culturaliste, car elle peut permettre de mesurer comment l’introduction de concepts, de méthodes de management d’une culture à une autre peut entraîner un phénomène de rejet, une pleine et entière acceptation, ou déboucher sur une autre issue, une « acculturation ». Il conviendra de mesurer si cette acculturation converge suffisamment ou diverge trop par rapport aux objectifs de cette politique telle qu’elle était initialement pensée.

L’interculturel, au cœur des problématiques actuelles des entreprises

Les problématiques interculturelles s’incarnent immédiatement dans les entreprises internationalisées, qui vivent au quotidien toute la complexité du tiraillement entre une convergence corporate destinée à assurer une cohésion et une optimisation interne, et une différenciation opérationnelle inévitable pour assurer l’efficacité de la mise en œuvre des stratégies et politiques. Cette tension s’exprime concrètement dans la définition de sens au sein de l’entreprise : comment agréger autour d’un même sens des personnes qui ne parlent pas la même langue, et utilisent une lingua franca – souvent l’anglais – avec leur propre bagage culturel ? L’impact d’une incompréhension ou d’une mauvaise interprétation peut avoir des conséquences importantes lorsque le sens d’un mot est au cœur de la définition de stratégies parfois vitales pour l’entreprise vis-à-vis de ses « parties prenantes »[1] (clients, fournisseurs, actionnaires, syndicats, autorités publiques, société civile).

Des concepts et politiques tels que la responsabilité sociale d’entreprise, l’investissement social responsable, la gestion de la diversité, placent les dirigeants d’entreprise face à un dilemme : comment justifier une responsabilité vis-à-vis d’actionnaires, d’investisseurs ou d’opinions publiques occidentales qui leur imposent des standards conçus selon des normes occidentales, et mettre en œuvre efficacement ces concepts dans des contextes locaux profondément différents, sans en altérer le sens ? Inversement, ce concept peut poser problème pour les acteurs d’une autre culture qu’occidentale, confrontés à des injonctions de mise en œuvre de concepts définis dans des termes dans une langue différentes de la leur (souvent l’anglais), et faisant référence à des conceptions, défini et issu d’un contexte très différent du pays d’arrivée.

Ces difficultés de transmission de sens se déclinent aussi concrètement dans les politiques menées par l’entreprise dans les différents pays où elle agit. Comment transposer des méthodes de management conçues dans un pays ou dans une autre culture? Comment unifier une politique de GPEC si les notions d’évaluation, de compétence, de responsabilité, sont interprétées de manières très différentes par les collaborateurs de culture fondamentalement différentes ? Dans son ouvrage L’épreuve des différences, Philippe d’Iribarne (2009) illustre ainsi les difficultés de traduction des valeurs du groupe Lafarge, à la fois entre les documents de références rédigés simultanément en français et en américain, mais aussi de leur interprétation lorsque ces valeurs d’entreprise ont dû être mises en œuvre et adaptées au contexte local chinois ou jordanien.

Donner du sens aux mots / aux maux de l’entreprise

Si donner du sens consiste à éclairer le fondement de toute action, comme le souligne Olivier Vassal (2011), « un acte, une décision ont du sens dès lors qu’il nous est possible de les justifier, les évaluer et les comprendre », ce qui suppose la satisfaction de trois besoins fondamentaux (Ibid.) : la possibilité de se référer à un "tout"; l'existence d'un cadre de références ; la capacité à comprendre et à expliquer. C’est dans la cohérence à ces trois éléments que la stratégie d’une entreprise et les politiques qui en découlent trouveront l’adhésion des collaborateurs : on est dans l’ordre du discours et des actes, du discours incarné dans un contexte particulier.

Or nous sommes face précisément à une « présomption d’intraduisibilité  » : les stratégies, méthodes de management recèlent des maîtres-mots, des Grundwörter « eux-mêmes condensés de contextualité longue où des contextes entiers se reflètent, pour ne rien dire des phénomènes d’intertextualité dissimilés dans la frappe même du mot » (Ricoeur, 2004, p. 12). Si l’on considère comme Ladmiral et Lipiansky (1989) que « le langage n’est pas seulement un instrument de communication », mais aussi « un ordre symbolique où les représentations, les valeurs et les pratiques sociales trouvent leur fondement », la traduction de stratégies ne peut se penser comme la simple transposition d’un concept dans la langue du siège dans une autre langue, mais induit la confrontation avec l’ordre symbolique autre de la culture d’arrivée, précisément pour en fonder le sens.

La responsabilité sociale de l’entreprise est un bon exemple de la difficulté à transmettre le sens. A travers la mondialisation, la RSE pose désormais un problème d’interprétation (dans une même langue et d’une langue à l’autre), soit un problème plus large de « traduction », mais aussi dans les autres langues et cultures où cette politique doit être nommée et mise en œuvre. Dans le cas de la Chine (mais aussi de la France…), nous sommes confrontés au problème de la traduction d’un concept formalisé en termes et dans la langue de l’anglais américain, porteur d’un sens issu du contexte américain.

La Chine, pays « émergent », dont la langue n’est pas l’anglais, présente des caractéristiques intéressantes au regard du phénomène d’acculturation de sens. En introduisant la RSE en Chine, les entreprises ne peuvent s’exonérer de prendre en considération le contexte (législatif, social) qui oriente leurs pratiques, mais aussi le contexte culturel, qui sous-tend les motivations, les valeurs des acteurs locaux dans leur compréhension même du concept de RSE. Cette opération mentale est même fondamentale pour donner sens au concept dans le contexte particulier où il s’inscrit : une « entreprise » n’est pas comprise dans le même sens selon que l’on se place du point de vue d’un Chinois ou d’un Américain.

En introduisant la RSE en Chine, mais aussi dans d’autres pays, les entreprises sont donc confrontées bien malgré elles à un dilemme intrinsèque à la traduction : « grandeur de la traduction, risque de la traduction : trahison créatrice de l’original, appropriation également créatrice par la langue d’accueil ; construction du comparable » (Ricoeur, 2004, p. 66). La Responsabilité sociale d’entreprise est une notion qui porte des valeurs et représentations du rôle de l’entreprise indissociables du contexte culturel dans lequel elle s’inscrit. Ainsi, sa mise en œuvre dans des pays de culture profondément différente des cultures occidentales pose de manière aiguë la question de sa « traduction » : comment faire en sorte que donner sens « comparable » à cette notion dans un contexte culturel singulier ? Le cas chinois voit ainsi l’émergence de discours visant à adapter la notion de RSE à des représentations, valeurs, et réalités propres à la Chine.

Relier Traduction, communication interculturelle et dynamiques de groupes au sein des entreprises

Dans quelle mesure par conséquent peut-on relier traduction, communication et management interculturel ? La démarche de la traduction est très éclairante pour décrypter ce qui se joue dans les situations nécessitant une communication et un management interculturel, voire pourrait en constitue le paradigme. Au sein des firmes multinationales ou des entreprises insérées dans la mondialisation des échanges, les managers sont désormais de plus en plus dans cette position d’intermédiaire entre plusieurs cultures. Ce qui était et demeure une réalité particulièrement sensible pour les collaborateurs en mobilité internationale qu’ils soient impatriés (de la filiale à l’étranger vers le siège), expatriés (du siège vers les filiales à l’étranger), ou encore Third Country Nationals[2] (TCN) l’est aussi désormais de manière prégnante pour les managers devant travailler dans des équipes multiculturelles.

Malgré eux – ou à leur insu, « dans le feu de l’action » –, les managers doivent mettre en œuvre, et idéalement, maîtriser les compétences tirées de l’exercice intellectuel et technique de traduction : l’appréhension d’un double mouvement, pour reprendre le paradoxe de la traduction formulé par Schleiermacher et repris par Ricœur (2004). Un premier mouvement (« amener l’auteur au lecteur ») est une nécessaire condition d’efficacité dans la mise en œuvre des stratégies et méthodes de management, en cherchant ce sens « comparable » dans la culture d’arrivée. Mais l’acculturation des stratégies et méthodes de management s’inscrit aussi dans un autre mouvement, « amener le lecteur à l’auteur » : amener les représentations et réalités locales à intégrer un concept qui leur est initialement extérieur, ce qui peut et doit entraîner des évolutions positives (normalisation, gain d’efficacité, amélioration des résultats et conditions de travail). L’exemple de Lafarge montre ainsi qu’en donnant sens à des valeurs énoncées en Occident, on pouvait aussi les mettre en œuvre dans un esprit « comparable » quoique acculturé à la culture chinoise, tout en améliorant le management chinois dans un esprit occidental (Iribarne, 2009).

Et de ce point de vue, la compétence de la construction du sens partagé devient essentielle pour les entreprises multiculturelles. Un « manager traducteur » serait précisément cette ressource rare capable de combiner les compétences du manager et du traducteur et de jouer ce rôle de « passeur de culture » si intimement lié à l’exercice de la traduction : être capable de « comprendre, gérer, maîtriser et diffuser l’information, le sens, l’effet de sens, l’acte inscrit dans le langage et ce, non seulement dans sa propre culture, mais aussi d’une culture vers une autre » (Gormezano, 2008).

Les managers qui maîtrisent les compétences tirées de la traduction et de l’interprétation seront parfaitement à l’aise pour passer d’une culture à l’autre, travailler dans des environnements multiculturels, et surtout assumer ce rôle de construction du sens d’une culture à l’autre (Clouet, 2012). Le management interculturel a cet idéal en vue : tendre vers « l’hospitalité langagière » chère au traducteur (Ricœur, 2004). Les managers du XXIe siècle devront être des managers de la construction du sens, capables de donner sens à l’action internationalisée et interculturelle des entreprises. Car il n’est ni possible ni souhaitable, soulignent Ladmiral et Lipiansky (1989), de disposer d’un interprète en toutes circonstances, ne serait-ce que pour une question de coût et parce que le recours systématique à une interprétation de conférence s’opérerait au détriment même de la finalité de communication.

Cas d’étude : la Traduction au cœur de la communication interculturelle en entreprise

Sur la base de ces approches du processus et du rôle de la Traduction, le cas d’étude présenté ci-dessous repose sur des projets de recherche appliquée réalisés par des étudiants de l’ISIT en Master 2 Management interculturel : en tant que futurs managers, ils doivent réaliser une mission pour un commanditaire réel, une entreprise ou une organisation, qui aboutit à la réalisation d’un livrable. Cette mission les amène à mettre en œuvre leurs compétences de managers, de conseil et bien entendu leurs compétences linguistiques et traductionnelles. En parallèle de la réalisation de cette mission, ils doivent réaliser un mémoire de recherche sur une problématique de management et de communication interculturelle : leur terrain de recherche se nourrit à la fois de leur mission pour l’entreprise commanditaire, d’entretiens qualitatifs ou de questionnaires, en fonction de la méthodologie retenue comme étant la plus appropriée pour construire le raisonnement de leur mémoire de recherche.

Construire un sens commun par l’harmonisation des pratiques RH dans un groupe globalisé

Dans le cadre d’un Projet de recherche appliquée en Master 2 « Management interculturel », un groupe de 5 futures managers étudiantes à l’ISIT ont participé à un projet de création d’un socle de compétences managériales et d’harmonisation de l’évaluation de la performance pour un groupe international Y comptant environ 7000 collaborateurs dans une quarantaine de filiales et intervenant dans plus de 200 pays[3]. Ce groupe s’est internationalisé par le groupement d’entités auparavant indépendantes, et, de ce fait, la holding gérait de manière très décentralisées ses filiales situées dans des environnements culturels très divers : à cet égard, jusqu’en 2010, chaque filiale disposait de ses propres processus et outils de ressources humaines (RH) ou – pour les plus petites – n’en disposait pas. En un an de travail avec les filiales, la coordinatrice et principale interlocutrice du groupe ISIT avait rencontré un certain nombre d’obstacles :

    • La barrière de la langue constituait un réel frein à la coopération avec certains pays ;
    • La coordinatrice avait dû identifier des points de contact RH en local. Or, certaines filiales n’étaient pas dotées de département RH compte tenu de leur effectif : c’était le Directeur Financier ou même le Directeur Général qui assumaient ces fonctions de Directeur des ressources humaines. Dans ce cas, il consacrait peu de temps aux projets RH de la holding ;
    • Enfin, certains pays avaient déjà développé des outils RH opérationnels et ne souhaitaient pas être contraints par la holding dans leur propre politique RH.


La Direction des Ressources Humaines de la holding a lancé un programme visant à structurer et renforcer l’organisation du groupe en matière de ressources humaines et de fournir des outils aux filiales qui en étaient dénuées. Les responsables RH du siège ont souhaité privilégier une démarche « glocale » et collaborative avec les filiales, en vue de créer un consensus autour de deux documents de références :

  1. Un socle de compétences managériales répertoriées dans un « Référentiel de compétences managériales »,
  2. un document cadre pour la « revue annuelle de performance » des collaborateurs réalisée par leurs managers : une fiche d’entretien annuel type,

Ces deux documents sont accompagnés de guides pratiques destinés à faciliter leur appropriation par les managers des filiales. Avant d’être déployés en filiales, l’ensemble des documents produits a été validé par le Comex, qui compte les membres de la direction générale du groupe Y.

Le « Référentiel de compétences managériales » (RCM) devait permettre d’obtenir un référentiel de compétences et d’en extraire des profils-types de managers communs à l’ensemble du groupe. Le projet consistait à rédiger un référentiel de compétences sous forme de tableau et à établir à partir de celui-ci des profils types de managers. Jusqu’à présent, les filiales n’avaient pas identifié clairement les compétences et les niveaux de maîtrise associés à chaque poste de management. Pour ce faire, le groupe Y a collaboré avec un cabinet de conseil RH qui grâce à son expertise, a apporté la matière nécessaire pour identifier quatre compétences managériales clés : la gestion de l’entreprise, l’efficacité organisationnelle, la valorisation de l’humain et la pensée stratégique, subdivisées elles-mêmes en trois ou quatre dimensions. Pour chaque dimension ont été identifiés quatre niveaux de contribution : acquisition, développement, maîtrise et pilotage, nécessitant une définition précise des comportements attendus selon chaque dimension et le niveau de contribution du manager.

La « Revue annuelle de performance » visait à harmoniser les pratiques d’évaluation de la performance à l’échelle du groupe, qui étaient très disparates entre les filiales, voire inexistante dans certaines. Avant le déploiement de cet outil d’évaluation, la fiche d’entretien annuel (Annual Review Form, ARF) était très dépouillée et se composait seulement de quelques cases aux titres peu précis. De plus, les managers n’étaient pas obligés de réaliser des entretiens de suivi réguliers avec les membres de leur équipe. Par conséquent, le but de ce projet était avant tout d’imposer au moins un entretien par an entre un manager et chacun de ses collaborateur, ainsi qu’un point d’avancement en milieu d’année et un autre en fin d’année.

Cette Revue annuelle de performance devait pouvoir s’appuyer sur une fiche d’entretien annuel type comportant deux grands axes : d’une part, cette fiche devait permettre de fixer les objectifs financiers et commerciaux du manager ainsi que les moyens permettant d’atteindre ces objectifs ; d’autre part, elle devait servir de base à une discussion sur les attentes personnelles du collaborateur : ses souhaits d’évolution de carrière, ses besoins de formation, etc.

Une situation de communication interculturelle : les conférences téléphoniques

Difficultés linguistiques
Dans le souci d’associer les responsables des filiales à l’élaboration des documents RH ARF et EM, des conférences téléphoniques ont été organisées. Ces conférences réunissaient une dizaine de responsables issus des différentes filiales du groupe Y (l’Allemagne, l’Autriche, l’Argentine, les Etats-Unis, la France, l’Italie et la République Tchèque pour l’évaluation annuelle de performance, ainsi que le Brésil, la Chine et le Portugal pour le référentiel de compétences). Ces conférences téléphoniques étaient l’occasion pour le siège d’écouter les propositions émises par les responsables RH locaux et de mettre en commun les réflexions des représentants de cultures différentes.

Ces réunions visaient à synthétiser les différentes modalités d’évaluation de la performance au sein des entités les plus contributives du groupe Y, pour déboucher sur la conception et la formalisation en anglais d’un formulaire d’évaluation de la performance et d’un référentiel de compétences les plus cohérents et les plus complets possibles. Ces conférences téléphoniques avaient été lancées dans un réel souci de prise en compte des différences culturelles des filiales, et conçues comme un exercice central de « construction d’un sens commun » au groupe Y : elles revêtaient en elles-mêmes un caractère pédagogique et incluant à travers la participation et l’attention portée à la parole de chacun des participants.

Mener un projet international par le biais de conférences téléphoniques pose d’importantes contraintes, notamment pour réaliser des documents touchant de près à la sensibilité des collaborateurs, de nationalités et de langues hétérogènes, sur un projet impliquant des rapports de pouvoir entre filiale et holding. Cette modalité de communication à distance avait certes pour objectif de favoriser la compréhension et l’appropriation des outils élaborés par les différentes filiales, mais présentait en soi une difficulté de communication interculturelle, dans laquelle la modalité linguistique intervenait en première ligne.

Comme dans de nombreux groupes internationaux l’anglais était la langue de communication entre les participants. Or les conférences durant trois heures, la concentration dans une langue autre que leur langue maternelle demandait un effort important à tous les participants. La difficulté résidait non pas tant dans la compréhension de l’anglais ou des concepts RH, mais plutôt dans la concentration que nécessitait une telle réunion. Ainsi le groupe ISIT a constaté que l’anglais utilisé lors de ces conférences téléphoniques était plus utilitaire que littéraire et que les participants ne cherchaient pas à s’exprimer dans le plus bel anglais possible, mais à être compris par les autres : seules la clarté et la concision du message comptaient.

La maîtrise de l’anglais demeurait très inégale entre les participants avec des conséquences non-négligeables :

    • des incompréhensions se sont fait jour, dues à cette insuffisante maîtrise de la langue : contresens, mauvaises interprétations ;
    • la maîtrise d’un vocabulaire technique RH était un préalable crucial pour pouvoir participer activement au projet et comprendre le fond des échanges entre les membres du groupe de travail : l’objet même de ces échanges portait sur l’emploi de termes précis, la recherche de définitions communes... Chacun devait comprendre pourquoi un mot plutôt qu’un autre serait plus ou moins clair, bien ou mal perçu selon les cultures des personnes rassemblées et des collaborateurs amenés par la suite à utiliser ces documents ;
    • ce sont les personnes qui maîtrisaient le mieux l’anglais qui faisaient prévaloir leur point de vue.


Difficultés liées à la dimension culturelle
Pour reprendre les catégories présentées par Jean-René Ladmiral, la conférence téléphonique, avec les particularités liées à la communication à distance et sans vision des interlocuteurs, présentait toutes les difficultés d’une communication interculturelle :

  1. Médiation interlinguistique : si tous les interlocuteurs s’exprimaient en anglais, ils utilisaient tous (à l’exception des Etatsuniens) une langue qui n’étaient pas leur langue maternelle, et à ce titre, passaient par un constant exercice de penser dans sa langue maternelle et traduire son propos dans une autre langue (l’anglais) ;
  2. Médiation interculturelle : aux difficultés créées par cette situation de communication à distance s’est ajoutée la dimension culturelle, qui ralentissait parfois les échanges. Chacun souhaitait exprimer sa vision des choses sans pour autant forcément vouloir l’imposer afin que tous en prennent connaissance et voient si elle ne permettait pas de résoudre tel problème ou répondre à telle question[4].
    1. Chaque interlocuteur devait s’efforcer de comprendre à quelles réalités proprement culturelle les termes utilisés faisaient référence. Que signifiait « evaluation », « competencies », dans la réalité de la filiale argentine, allemande ou italienne ? Combien de niveaux d’évaluation devait comporter la fiche d’entretien annuel : 3, 4, 5 ?
    2. Les désaccords qui émergeaient pouvaient non seulement être liés au sens d’un mot, mais aussi trouver leur origine dans le processus d’élaboration souhaité par le siège. Ainsi, la filiale allemande disposait déjà d’un ensemble de processus RH élaborés et, à ses yeux, derrière une réticence de la filiale allemande à accepter les outils en cours d’élaboration se jouait aussi une réticence liée à la culture allemande à cesser d’utiliser des processus et méthodes éprouvées et validées, et à accepter des innovations non incrémentales qui ne reposassent pas sur une consensus obtenu en interne (Pateau, 1998).
  3. Médiation langagière, psycholinguistique et surtout psychosociologique et psychorelationnelle.
    1. Les obstacles auxquels tout chef de projet peut être confronté tels que le désaccord, l’incompréhension, le manque d’écoute ou d’investissement étaient dans ce cas hypertrophiés, du fait de la distance et de l’absence de vision de l’interlocuteur.
    2. De plus, la traduction qu’effectuait chaque interlocuteur pour lui-même et pour les autres procédait alors de cette « relocalisation psychorelationnelle et groupale des contenus d’énonciation » (Ladmiral, 2010) : chaque participant au groupe de travail, de facto, prenait en compte ce qu’il sait de la personne qui a parlé, des éléments que leurs relations, et des éléments dits ou non-dits déterminés par les données de la situation, au moment donné, à la dynamique du groupe de travail, à l’histoire de cette dynamique, des relations entre le siège et sa propre filiale, etc.
      En effet, le contenu des conférences téléphoniques et les relations qui se sont nouées entre les participants étaient aussi un produit des relations et des enjeux de pouvoir entre le siège et les filiales : l’attitude des représentants des filiales pouvait aller d'un soutien presque inconditionnel à une proposition acharnée aux propositions du siège. Ainsi, la filiale italienne ne disposait pas d’un système d’évaluation de la performance très élaboré et soutenait la démarche initiée par le siège ; a contrario, la filiale allemande, à l’instar de la filiale étatsunienne, disposait déjà d’outils extrêmement sophistiqués et était donc réticente à remodeler entièrement un système qu’elle avait mis du temps à instaurer et qui avait fait ses preuves depuis sa mise en place.

La traduction comme vecteur de construction et de mise en œuvre d’un sens commun

Le processus de communication associé à la création de ces documents clés pour la politique RH du groupe était une condition essentielle de succès : il fallait à la fois faire adhérer les filiales au projet, pour que les outils soient réellement adoptés et utilisés, éviter l’écueil d’une communication ressentie comme descendante de la part de la holding, qui serait contre-productive, et inciter les filiales disposant déjà d’outils RH à basculer sur la méthodologie définie pour l’ensemble du groupe. La DRH a donc fait le choix stratégique d’associer des traducteurs à l’ensemble du processus de création des documents, afin de disposer des documents clés et des guides pratiques dans plusieurs langues, pour faciliter leur appropriation par les managers des filiales sur le terrain.

La mission des étudiants de l’ISIT s’est concentrée sur deux missions clés pour le succès de la création et du déploiement ultime de cette politique RHI :

    • Traduire ces documents en français, anglais, allemand espagnol, et trouver les ressources pour les traduire dans d’autres langues (italien, portugais).
    • Pour faciliter le déploiement des projets, élaborer un support de communication associé à chaque document technique : des outils digestes et très opérationnels afin que les filiales appliquent rapidement et efficacement les nouvelles pratiques RH. Ces outils devaient également donner des informations supplémentaires sur la démarche de la holding et les délais de mise en place de ces nouveaux concepts[5].


Les actions de médiation et de conseil interculturel menées par les managers traducteurs interprètes
Les managers traducteurs de l’ISIT ont tout d’abord eu un rôle de conseil. Ils ont présenté des recommandations sur l’intérêt de traduire les documents vers les langues des différentes filiales, en fonction de l’importance stratégique de réaliser les traductions dans certaines langues en fonction de la taille et donc du poids économique de chacune des filiales, et de leur maîtrise de l’anglais. Les documents ont ainsi été rédigés en anglais, puis traduits vers le français, langue-source des traducteurs, avant d’être traduits enfin en espagnol, italien, portugais. En particulier, le portugais a été une langue prise en compte rapidement dans ce processus de traduction des documents, puisque les filiales du Brésil et du Portugal étaient de taille relativement importante et qu’elles ne maîtrisaient pas forcément bien l’anglais[6]. Compte tenu de la taille des filiales germanophones et de leur maîtrise de l’anglais, il avait été estimé inutile de traduire les documents en allemand. Mais ces filiales ont été enthousiasmées par la possibilité d’avoir les documents dans leur langue maternelle, ce qui a incité la DRH Groupe à accepter une traduction des documents en allemand.

Autre apport essentiel du travail de traduction, les managers traducteurs ont su questionner et saisir les nuances afin de créer des guides pratiques, rédigés de façon claire, concise, mais cependant exhaustive, pour les managers et les responsables RH des quatre coins du monde. Ce souci de clarté était fortement corrélé à un souci de pédagogie appliqué à chaque langue et chaque culture.

    • La première version du document ARF avait tendance à insister tout particulièrement sur le collaborateur : les efforts qu’il devait fournir pour atteindre les objectifs fixés, la façon dont il allait pouvoir mener à bien ses missions… Or ce document devait aussi impliquer les managers : la DRH du groupe souhaitait que ce document permette de systématiser les entretiens annuels, qui constituaient une étape clé dans le développement des collaborateurs. Le document et donc l’entretien annuel devaient être un « prétexte » à un réel échange entre un collaborateur et son responsable N+1. La traduction réalisée par le groupe ISIT a donc souligné ces enjeux, en recourant aux termes « échangez », « commun[e] », « même[s] », etc. dans la version française du document.
    • Autre exemple, le terme « employee » avait été traduit initialement par le mot français « employé », qui ne semblait pas poser de problèmes particuliers. Or, en français, ce mot n’a pas la même valeur qu’en anglais, puisqu’il introduit une distance hiérarchique plus forte que dans la version originale du document ; il a été finalement remplacé par le terme plus neutre, égalitaire et inclusif, de « collaborateur ». Cette nuance rejoint les traits caractéristiques de la culture française du management décrite par Philippe d’Iribarne (1989) : un manager français n’acceptera une règle que s’il sent qu’il peut engager librement sa responsabilité (de « collaborateur ») et qu’il n’y sera pas contraint de manière « servile » (comme un simple « employé »). A contrario, le terme « employee » convient parfaitement à une culture américaine du contrat, où le statut d’employee renvoie à des aires de compétences clairement définies par contrat.


Les traducteurs ont été confrontés au dilemme bien connu des praticiens de la traduction : devaient-ils être des traducteurs « sourciers » ou « ciblistes » (Ladmiral, 1986) ? Les « sourciers » privilégiant le respect du sens du texte source, la technicité des termes et concepts en anglais ont nécessité une analyse fine de leur traduction en français, avant d’être eux-mêmes traduits dans les autres langues. Ainsi, pour un terme anglais en particulier, plusieurs termes français étaient possibles et faisaient l’objet de débats au sein du groupe de travail. Ce travail de traduction a demandé de nombreux efforts de reformulation et d’identification des termes RH exacts. Pour autant, selon une optique « cibliste » accordant toute son attention au sens du texte cible, les traducteurs devaient aussi tenir l’exigence de fournir un document français « fluide et agréable à lire », qui fasse sens pour les professionnels RH et également compréhensible par les managers et collaborateurs. Pour reprendre leurs propres termes, « il n’aurait en effet servi à rien que nous fassions preuve d’une précision presque chirurgicale lors de la traduction vers le français des éléments RH les plus importants, s’il s’avérait au final que le produit de nos efforts n’était qu’une succession de termes techniques juxtaposés les uns derrière les autres, sans aucune cohérence sémantique »[7]. Une préoccupation toute cibliste.

Les manageurs traducteurs au cœur de la construction du sens

Dans ses deux dimensions, orale (conférences téléphoniques) et écrite (élaboration de documents RH dans plusieurs langues), ce cas d’étude illustre l’intérêt de placer la traduction au cœur de pratiques managériales où la question du sens partagé entre collaborateurs de plusieurs cultures et langues est essentielle. A travers l’exercice de conférences téléphoniques, largement répandu actuellement dans les entreprises, on perçoit bien qu’au-delà de l’utilisation de la langue anglaise se jouent des médiations plurielles qui peuvent faire obstacle à la communication ou au contraire être porteuses d’une prise en compte de la diversité culturelle si elles sont réellement intégrées en tant que médiation interculturelle globale. La traduction (écrite) des documents RH illustre aussi qu’une action managériale globale peut tout à fait prendre en compte la diversité culturelle et linguistique et même fonder son efficacité sur le déploiement d’un sens partagé, co-construit en amont.

Conclusion : L’impérieuse nécessité de managers interprètes traducteurs

Les managers sont désormais de plus en plus dans cette position d’intermédiaire, de « passeurs de culture », confrontés au tiraillement entre les deux mouvements de la traduction. Un premier mouvement (« amener l’auteur au lecteur », pour reprendre le dilemme du traducteur énoncé par Ricoeur (2004) est une nécessaire condition d’efficacité. Ainsi en Chine, la RSE ne peut être efficace qu’en s’inscrivant dans le contexte économique, politique et culturel chinois. Mais l’acculturation des stratégies et processus de management s’inscrit aussi dans un autre mouvement, « amener le lecteur à l’auteur » : ce mouvement traduit aussi la nécessaire adaptation des représentations et réalités locales à un concept extérieur, ce qui peut et doit entraîner des évolutions positives (normalisation, gain d’efficacité, amélioration des résultats et conditions de travail). L’exemple de Lafarge montre ainsi qu’en donnant sens à des valeurs énoncées en Occident, on pouvait aussi les mettre en œuvre dans un esprit « comparable » quoiqu’acculturé à la culture chinoise. Le management interculturel est confronté à cette difficulté constante : tendre vers cette « hospitalité langagière » chère au traducteur (Ricoeur, 2004). Les managers du XXIème siècle ne pourront éviter d’être des managers-interprètes-traducteurs pour donner sens à l’action internationalisée et interculturelle des entreprises.

 



BIBLIOGRAPHIE

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CLOUET Louis-Marie. Communication interculturelle et transmission du sens : traduire la responsabilité sociale de l’entreprise en Chine. 6e séminaire d’études du groupe GEM : la question du langage et de la communication dans le management international. 28-30 mars 2012, Essec, Cergy-Pontoise.

CLOUET Louis-Marie. Transmission de sens et management interculturel : pour des managers traducteurs « passeurs de culture ». In : États généraux du management : les nouvelles frontières du management. 11-12 octobre 2012, Strasbourg.

GORMEZANO Nathalie. La traduction aujourd’hui et ses implications politico-économiques. Le bulletin du CRATIL, 2008, n° 2, p. 8. Disponible sur : http://www.projetsisit.fr/cratil/images/bulletinsPDF/bulletin_2_novembre_2008.pdf

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LADMIRAL Jean-René. Le « salto mortale" de la déverbalisation ». Meta, 2005, vol. 50, n° 2, p. 473-487

LADMIRAL Jean-René. La traduction, phénomène interculturel et psychorelationnel. Meta, 2010, vol. 55, n°4, p. 626-641

LADMIRAL Jean-René, LIPIANSKY Edmond Marc. La communication interculturelle. Paris : Armand Colin, 1989, 318 p.

MESCHONNIC Henri. Poétique du traduire. Lagrasse : Verdier, 1999, 568 p.

PATEAU Jacques. Une étrange alchimie : la dimension interculturelle dans la coopération franco-allemande. Levallois-Perret : CIRAC, 1998, 251 p.

RICOEUR Paul. Défi et bonheur de la traduction. In : Sur la traduction. Paris : Bayard, 2004, 68 p.

SELESKOVITCH Danica, LEDERER Marianne. Interpréter pour traduire. Paris : Publications de la Sorbonne, 1984, 311p.

VASSEL Olivier. Quand le don de soi ne va plus de soi : travailler et manager à l’ère de la globalisation. Paris : Pearson, 2011, 200 p. (Village Mondial)



1 - Nous introduisons dès à présent une notion de « parties prenantes », traduction de stakeholder, sur un jeu de mot avec shareholder, actionnaire. La notion de partie prenante vise à regrouper l’ensemble des groupes qui sont affectés d’une manière ou d’une autre par l’activité de l’entreprise.  [retour]

2 - Managers internationaux affectés de filiales en filiales (et donc d’une culture différente du siège et de la filiale locale) au sein d’un même groupe internationalisé.  [retour]

3 - Ce cas d’étude s’appuie sur la mission réalisée et les rapports et mémoires rédigés par le groupe d’étudiants de l’ISIT : Mathilde Aureau, Hortense Demonchy, Danièle Rauscher, Clémence Sardin, Comment gérer le transfert de pratiques RH à l’international ? Exemples avec la création d’un socle de compétences managériales et l’harmonisation de l’évaluation de la performance, Projet de recherche appliquée, dirigé par Frédérique de Graeve, ISIT, Master Management Interculturel, 2011-2012, 36 p. annexes.  [retour]

4 - Ibid., p. 24.  [retour]

5 - Ibid., p. 8.  [retour]

6 - Ibid., p. 13.  [retour]

7 - Ibid.  [retour]

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